person
Nordal Torstensen i intervju med Kristin Øye Gjerde, 05.12.2003
- Oljeindustrien ble jo det store her i Stavanger, men det store før den tid var hermetikken, har Nordal Torstensen, tidligere sementerer i BJ Services fortalt. Han har flere historier på lager:
— Nordal Torstensen på "Ocean Viking" i 1966 (nummer tre fra venstre). Foto: Ukjent/Norsk Oljemuseum
– Jeg gikk fra folkeskolen og fikk en læreguttjobb på Hillevåg Blikkemballsajefabrikk. Der gikk jeg i lære i fire år samtidig som gikk jeg på «Teknikken» om kveldene, noe som var nokså vanlig på den tid. Etter det hadde jeg et avbrudd og reiste på sjøen som reparatør i et par års tid. Jeg var på Blikken i Hillevåg i til sammen 15 år fram til 1966 da jeg fikk jobb i Nordsjøen.
Det som fristet var den enorme lønnen.
Jeg syntes jo at jeg hadde en brukbar lønn som mekaniker med 20 000 kroner i året. Men i annonsen i avisen sto det at lønnen offshore var 32 000 kroner. Det var jo en formidabel økning for den som kunne få jobben! Men det var jo uhyggelig mange som søkte. Sjansene var derfor små, og jeg hadde så smått begynt å gi opp. Men så fikk jeg brev og ble kalt inn til intervju, og det endte med at jeg fikk jobb på «Ocean Traveler».
Jobb i oljeindustrien – en ny mulighet
Foto: Harry Nor-Hansen/Norsk Oljemuseum
– «Ocean Traveler» var den første riggen som kom til Stavanger, i juni 1966. Fikk du jobb med en gang?
– Da riggen kom til Stavanger var vi allerede ansatt. Jeg tror vi var 35 – 40 stykker som fikk jobb. Vi fikk beskjed om å møte ute på Dusavik og gå om bord. Esso hadde en base på Hundvåg på den tiden (Fjeldberg Bruk). Vi reiste bort dit med livbåten og fikk utdelt kjeledresser, vernesko og så videre. Så begynte vi å jobbe på riggen.
– Jeg ble ansatt som roughneck, eller boredekksarbeider som det kalles på norsk. Men vi hadde ikke noen norske ord for det på den tiden. Vi måtte bare bruke de ordene amerikanerne ga oss. Vi hadde jo ikke peiling på hva vi skulle gjøre, men det gikk jo for så vidt greit. De var ganske harde til å jobbe, amerikanerne. Det går jo mange historier om hvordan de behandlet oss som hvite negre. Men jeg har ikke sansen for den beskrivelsen. Det var nok gjerne noen som oppfattet det sånn, men jeg synes vi hadde et greit forhold til de fleste amerikanerne.
-Vi lå og klargjorde riggen en to-tre uker før vi reiste ut. Vi begynte å bore det første hullet i midten av juli på lisensnummer 001. Den gang ble det registrert som et tørt hull, men det var ikke helt tilfelle. Senere ble det Balder-feltet. Jeg var om bord på flere borefartøy, blant annet på «Drillship» – et ombygd hvalkokerfartøy – i 1968.
Ocean Viking, Ocean Traveler og Trans World 61 ved Stavanger, på vei til Ekofisk-feltet. Foto: Donald J. Stevens/Norsk Oljemuseum
– De to første årene var jeg for det meste på «Ocean Traveler». Men det var mye som gikk galt med riggen. Den holdt jo på å sprekke hele riggen, og ble liggende mye på verkstedet på Rosenberg. På grunn av alle forsinkelsene sa Esso opp kontrakten med Odeco og de fleste fikk oppsigelse. Odeco beholdt noen få som maskinister, motormenn, elektrikere og sveisere. Mens vi andre som var i borecrewet og dekksfolkene måtte gå. Da var jeg helt bestemt på at jeg ville tilbake til verkstedet der jeg hadde vært i 15 år. Jeg følte at det var en sikrere plass enn Nordsjøen. Men så kom han som var sjef for Odeco på det tidspunktet hjem til meg to dager etter vi hadde gått i land og ville ordne med jobb for meg. Jeg var litt nølende for det var jo en jobb i oljeindustrien. Men han kjørte meg ned til BJ Service som på den tid hadde kontorer på Strømsteinen. Det var en canadier som var sjef der. Og der var det ikke noe utenomsnakk for Odeco-sjefen ga bare beskjed om at han her skal du ansette.
Opplæring i sementering i USA og Canada
– Da hadde du fått en sterk anbefaling?
– Ja, det var ikke noe spørsmål. Jeg ble værende der helt fram til 1994, men jeg var ikke i Norge hele tiden. BJ Service holdt jo hovedsakelig på med sementering. Og så lenge det var så få rigger i Nordsjøen var det vanskelig å få den treningen som krevdes for å lære dette faget. I 1970 hadde jeg vært i BJ Services i nesten to år. Da sendte de meg til Amerika for et års opphold og trening i Amerika og Canada. Jeg hadde med meg hele familien bort dit. I Canada og USA var det landarbeid det gikk i. Der kunne en kjøre med en sementtrailer fra rigg til rigg og gjøre flere sementjobber i løpet av kort tid. Jeg fikk en intens trening. Selve jobben, utstyret og alt var helt likt det som ble brukt offshore, bortsett fra at her var alt montert på en bil.
– Hadde du hatt noe med sementering å gjøre før du begynte i BJ Service?
– Nei, dette var helt nytt. Vi var jo gjerne med som håndlangere ved sementering på «Ocean Traveler», men vi kjente jo ikke tankegangen bak dette. Jeg skjønte ikke helt hva som foregikk, men det er jo for så vidt enkle greier.
– Hva gjør en sementerer?
– Det mest vanlige ved sementering offshore er at når en starter boringen, begynner en først med et stort bor og så går du ned til mindre og mindre. Når en har boret den første seksjonen og har satt ned de største rørene som er opp i 30 tommer, så kan en bare gå ned noen hundre meter før rørene må støpes fast og sikres til formasjonene for å holde tett og for å holde det fast. Så må en nødvendigvis inn med et mindre bor for å komme ned i neste seksjon som er litt mindre, 20 tommer for eksempel. Da er det samme operasjonen igjen, det røret må også støpes fast helt opp til sjøbunnen og så fortsetter det sånn fra 20 tommer til 13,3/8 tommer, 9,5/8 og videre til 7 tommers som var de minste vi brukte på den tiden.
Boredekket. Foto: Ukjent/Norsk Oljemuseum
– Hvilket utstyr brukte dere?
– På de riggene jeg jobbet på var det stort sett stempelpumper drevet med dieselmotorer. Pumpene kunne gi et trykk på 15 000 psi. Vi brukte de amerikanske måleenhetene. Vi målte dybder i fot og volum i gallons og barrels. Det metriske systemet ble innført senere, i det jeg var i ferd med å slutte med sementering. Det metriske systemet sa meg i grunnen lite til å begynne med fordi du visste når en boret ned til 10 000 fot så gikk det med så og så mange «stand» i «derricken». Men når de sa 3000 meter ga det ikke de samme bildene umiddelbart.
– En beregner mengden sement som skal pumpes ned etter hvor mange «stand» som blir satt?
– Ja, du regner ringromvolumet og legger til noen prosent for utvasking og så videre. Før en begynner å bore et hull så har petroleumsingeniørene i oljeselskapene designet hullet. På grunnlag av det en vet om formasjoner og geologien er det bestemt at en skal sette 30 tommer så langt og 20 tommer så langt og så videre. Sementen pumpes ned på innsiden av røret og når det når bunnen av hullet, presses det opp på utsiden av røret. I bunnen av røret er det en tilbakeslagsventil slik at sementen ikke skal kunne komme tilbake igjen.
Vanligvis sementeres det helt opp til sjøbunnen. Men i noen tilfeller sementerer en ikke helt opp til sjøbunnen, kanskje støpes bare halvdelen fast. Hvis formasjonene er svake og det oppstår for mye hydrostatisk trykk, brekker formasjonene og så går sementen ut i formasjonen. For å hindre dette må en kjenne til problemet på forhånd. Da støper en gjerne opp halvdelen av røret, og så skyter en hull og sementerer videre opp. Det brukes verktøy som kalles for «stagecollar». Det kan åpnes slik at når den nederste seksjonen har størknet, så kan en åpne fra toppen av den seksjonen ved å åpne dette verktøyet som er satt inn i forkant av operasjonen. Alt er designet på forhånd.
– Hva skjer hvis tilbakeslagsventilen ikke virker? – Det skal helst ikke skje, men det har jo skjedd. Da oppstår det en spesiell effekt ved at trykket på utsiden blir tyngre enn trykket på innsiden. Da er det om å gjøre å øke trykket på innsiden slik at en kommer i balanse med trykket på utsiden. Men dette skal altså helst ikke skje og med det gode utstyret som har blitt utviklet er det sjeldnere og sjeldnere at slikt skjer.
– Hvilket utstyr kreves for sementering om bord på boreriggen? – Ved sementering er det behov for forskjellige sementtyper. Noen ganger brukes bare ren sement. Andre ganger må du ha sement som tørker raskt og noen ganger må en ha sement som trenger lenger tørketid på grunn av hullets beskaffenhet. Noen ganger tilsettes stoffer i tørrsementen, men det ble etter hvert mer og mer vanlig å tilføre kjemikaliene i miksevannet før en laget en «slurry» ut av det. Dermed var det bare ren sement i sementtankene om bord. Det gjorde logistikken enkere.
– Er det et lag som arbeider med sementering? – Ja, det er to mann, en sementerer og en hjelper. Hjelperen var en som gikk i lære før han selv ble sementer. Erfaringsmessig måtte en hjelper gå i lære i et par år før han fikk slippe til på egen hånd. Til å begynne med var jeg den eneste norske sementeren. Men etter hvert som det ble mer aktivitet, kom det flere norske til.
– Utdanningen til sementer skjedde gjennom erfaring? – Det en måtte kunne av teoretisk kunnskap var å beregne sementmengde. Det regnet en ut ved hjelp av vanlig skoleregning. Ellers fantes det tabeller av alle slag.
Med kroppen som måleinstrument
Sement- og mudtankene på Ekofisk 2/4 B. Foto: Kerem Floor/Norsk Oljemuseum
– Ifølge litteraturen må en sementer kunne kjenne igjen lydene fra pumpen for å forstå at den pumper med rett trykk. Stemmer det? – Ja, jeg ble overført fra jobben som sementerer på «Ocean Viking» til Ekofisk 2/4 B for at jeg skulle få noe erfaring med arbeidet på en fast installasjon. På Ekofisk 2/4 B var det to sementenheter. På den ene var det en vanlig dieseldreven pumpe, mens den andre var elektrisk drevet. Men det var vanskelig det, for jeg hadde vent meg til å høre på den dieseldrevne motoren hvor mye den slet. Det er enorme krefter i de elektriske motorene, men så sto du bare med et lite håndtak og skulle styre den. Det tok sin tid før jeg følte meg komfortabel med det.
– Leste du av trykket på en måleskive da?
– Ja, en kunne følge med på trykket og en kunne følge med på hvor mange ampere motoren trakk. Men du manglet lyden som et kontrollinstrument. Det var en overgang. Men nå sitter sementererne i et lydisolert rom. Jeg hadde sikkert ikke klart å gjøre en sementjobb med de nye sement-unitene som har kommet. De skriver programmet inn på en computer og så trykker de på enter. Jeg har bare sett det nye utstyret på bilder.
Mye overtid på Ekofisk
Arbeidere tar seg en pause på dekk på Ocean Viking. Foto: Henry Munkejord/Norsk Oljemuseum
– Tilbake til «Ocean Viking». Var du med rundt på Ekofisk når de forskjellige funnene ble gjort?
– Jeg var i hvert fall med på å sette de fire første brønnhodene på Ekofiskfeltet. Det ene står utstilt utenfor Oljemuseet. Det var brønnhodene Gulftide produserte fra. Men det var «Ocean Viking» som var med og satte dem på sjøbunnen. Jeg kan jo nevne at i 1972 eller 1973 jobbet jeg «on call». Da jeg gikk gjennom papirene for offshorebonusen, viste det seg at jeg hadde 288 dager i Nordsjøen på ett kalenderår. Det er vel omtrent det dobbelte av det som er lovlig etter dagens regler. Jeg klaget ikke jeg, for vi tjente gode penger. Men det hadde ikke gått i lengden.
– Dere hadde vel 12 timers skift? – Nei, vi hadde ikke 12-timers skift vi. Du måtte stå der til du var ferdig. Jeg har mange ganger stått der i to og tre døgn uten å være ute av kjeledressen. Vi var involvert i flere arbeidsoperasjoner. Først måtte du være med i arbeidet med tengene for å skru sammen foringsrørene. Da kunne du stå på i 12 timer og vel så det. Så var det ned å støpe. Etterpå skulle utstyret gjøres rent. Pumpen måtte gjerne skrus helt fra hverandre bit for bit, ut med alle stempler og alt for å få det skikkelig rent. Du måtte skifte foringer og pakninger som var slitt. Etter dette skulle BOP-en testes. Det kunne ta dagesvis. Dermed ble det aldri skikkelig tid til å legge seg nedpå for å sove. Da sovnet du når du satte deg ned enten det var ved pumpen eller i kafferommet. Nei, det var ikke noe uvanlig å gå i flere døgn.
– Var dere få folk sidene dere måtte stå på slik?
– Problemet var at en kunne ikke ta en hvilken som helst person til å kjøre pumpene. Det var høyt trykk vi holdt på med, og det var farlig. Men firmaet tjente enormt med penger. Hver gang vi startet pumpen skulle det skrives regning. Det var aldri noen som klaget på regningen. De signerte, så det var bra det.
Kappløp på Ekofisk 2/4 B
Ekofisk 2/4 B. Foto: Husmo Foto/Norsk Oljemuseum
– Hvor lenge var du på Ekofisk 2/4 B?
– Noe av grunnen til at jeg fikk prøve meg på Ekofisk 2/4 Bravo var at jeg ble forespeilt en stilling som Assistent Manager på land, og da var det om å gjøre at jeg fikk en bredere erfaringsbakgrunn. Jeg jobbet derfor på Ekofisk 2/4 Bravo i 1974 og delvis i 1975 før jeg fikk jobb i Tananger. Etter den tid har jeg nesten ikke jobbet fast offshore, bare vært på besøk.
Ekofisk 2/4 B med to boretårn. Foto: ConocoPhillips/Norsk Oljemuseum
– Var det to boretårn på Ekofisk 2/4 B i den tiden du var der ute?
– Det stemmer det. Når de lå noenlunde likt i operasjonene og det nærmet seg sementering, var det ofte et kappløp mellom de to borelagene for å få tak i sementeren først. Det kunne nemlig bare støpes på en brønn om gangen. En kunne ikke støpe på to samtidig. De som var litt seine måtte vente, og det var ikke særlig populært. Det var en grei plass å jobbe.
– Det ble vel boret en mengde brønner fra Ekofisk 2/4 B?
– Å ja, det var ganske mange. Det var jo ikke alltid slik at borelagene kaptes om å få tak i sementeren, men det hendte. Uansett ble det veldig travelt for sementeren. Skulle ikke det ene borelaget ha fatt i deg, så trengte de andre deg. Det som tok veldig mye tid var ikke alltid selve sementjobben, men det var trykkprøving av BOP-ene. Det kunne dra ut i det uendelige mange ganger.
Bravo-utblåsningen i 1977. Foto: ConocoPhillips/Norsk Oljemuseum
– Det var vel en viktig oppgave? Det viste seg med Bravo-utblåsningen. Da ble det vel presisert at en alltid måtte ha en BOP hengende klar, og at det ikke alltid hadde vært tilfelle? – Nei, det var langt fra tilfelle det. Det gikk nok litt på lykke og fromme mange ganger.
Verden rundt med BJ Services
– Da du begynte som Assistant Manager i BJ Services, hadde du ansvaret for andre sementere i Nordsjøen? Hvor stor organisasjon dreide det seg om? – Jeg begynte som Assistent Manager. Vi hadde en amerikaner som var sjef til å begynne med. Etter et halvt år eller ett år reiste han hjem og da overtok jeg sjefsjobben, men så begynte jeg å reise litt og var nede i Midtøsten og Afrika. Jeg var da Manager på de plassene. Jeg hadde vel totalt 6 – 7 år i utlendighet for BJ Services. Siste gang jeg kom hjem var i 1994 etter en tur til Afrika. Da hadde jeg fått en sjef som ikke likte meg, så da måtte jeg bare finne meg nytt arbeid.
Godt samarbeid i et internasjonalt miljø
– Sementering kan vel karakteriseres som en del av servicearbeidet i borelaget. Samarbeider dere med de andre servicefolkene i borelaget, mudingiørene, geologene og så videre? – Vi hadde vel ikke noe direkte samarbeid med mudingeniøren. Det kunne være hvis vi skulle lage store mengder blandevann så kunne det hende at vi kunne få hjelp av mudingeniøren for han hadde jo kjennskap til kjemikalier og slike ting. Han assisterte ved blandingen og gjorde det inne i mudrommet, men det var ikke ofte det skjedde. Vi hadde vel mest samarbeid med drilleren, eller borecrewet.
Da jeg begynte som sementer på «Ocean Viking» var det mange av de jeg hadde jobbet med tidligere som trodde at jeg arbeidet på borecrewet fremdeles. Når det var lange perioder der vi ikke hadde noe særlig å gjøre og gikk og ventet, hente det at jeg tok et tak på boredekket bare for å få tiden til å gå. Jeg var jo så lenge på «Ocean Viking» at vi var som en stor familie. Standarden på riggene var jo primitiv, men det var et veldig kjekt og koselig miljø.
– Det var vel en god blanding med folk. Var det mange nasjonaliteter om bord? – Det var amerikanere, canadiere og nordmenn det var mest av. I tillegg var der skotter, engelskmenn, hollendere og franskmenn. Det var særlig en del franske dykkere.
– Hvordan var kommunikasjonen mellom de forskjellige nasjonalitetene?
– Det gikk jo. Det var alltid en som forsto og kunne formidle det som skulle sies. Men det ble som oftest slik at franskmennene holdt seg for seg selv. Vi hadde ikke så god kontakt med dem som med de engelsktalende. Men du vet, engelsk og engelsk. Vi trodde jo vi kunne litt engelsk, men den Louisianna-dialekten som de snakket mange av dem, er ikke slikt du lærer på skolen.
– Var det mulig å klare seg med bare norsk?
– Ja, det var vel det. Tilsvarende er det flere amerikanere som har bodd her i landet i en årrekke uten å lære seg norsk. Engelskopplæringen på min tid var ikke så sprek. På folkeskolen var det frivillig om du ville lære et fremmedspråk eller ikke. Det var noen timer i uken de to siste årene.
– Mange av de som ble ansatt i den tidlige fasen var vel sjømenn og andre som hadde en viss trening med engelsk?
– Jo, det var jo ofte det, men alle sjømennene var ikke like gode i engelsk de heller. Jeg kan likevel ikke huske at kommunikasjonene var noe spesielt problem. Det var alltid en eller annen som kunne hjelpe deg.
Wireline og andre arbeidsoppgaver innen boring og brønn
– Kan du fortelle litt om de forskjellige yrkeskategoriene innen boring og brønn? – Sementerene kalles for brønnteknikere nå. Det samme gjelder casing(foringsrør)-operatørene. Jeg vil tippe at wirelinepersonell også går under den tittelen nå.
– Hva er egentlig wirelinepersonell for noe? – Det er personell som betjener en wireline. Det er en lang, lang wire på kanskje en 5 – 6 mm tykkelse som står på en trommel (et spill). Med den kan de sette forskjellig verktøy nedi borehullet eller inne i borestrengen hvis de skal ta opp noe. De kan bruke det til å fiske med hvis de har mistet noe nedi. Det er en hel del oppgaver som kan gjøres med wirelinen.
– Nå er det vel veldig mye utstyr som er innebygd i borestrengen som gir borerne alle typer data? – Ja, dette har forandret seg veldig siden jeg sluttet. Jeg kjenner meg nesten ikke igjen når jeg kommer på en moderne rigg. Nå er det jo forbud mot å ha folk på boredekket under operasjonene. Det er vanskelig for meg å beskrive tingene slik de foregår i dag. Før var det jo mye mer rå muskelkraft.
– Kan du forklare hva snubbingpersonell er for noe?
– En snubbing er rett og slett en svær pakkboks. Da setter man en snubbingunit på borestrengen som kan brukes til å gå ned i brønnen mens den er levende. Målet er å kontrollere trykket og holde trykket under kontroll. En kan gå ned med verktøy inni mens det er tett. Dette med kveilerør som en har nå, det fantes ikke på min tid.
Kjeft for å bore skjevt
– Horisontalboring var vel heller ikke på tale på den tiden?
– Nei, hvis boreren boret skjevt da, da fikk han sparken. (Hehe.) På de faste installasjonene på Ekofisk gikk jo brønnene ut, men ikke slik som i dag. Nå bores det jo på kilometervis horisontalt.
– Fikk dere noe opplæring om geologi og reservoar? – Da jeg begynte i BJ Services gikk jeg på en del kurs innenfor salg, regnskap og management. Nå er det noe helt annet. De som er brønnteknikere gjennomgår en opplæring og får et dokument på at de er brønnteknikere. De har gått på for eksempel den maritime skolen på Kalhammaren og har bestått eksamener før de kommer ut.
– Hvilke andre firma var inne som servicepersonell på Ekofisk 2/4 B?
– Baker var et stort service-firma. De hadde blant annet wirelinepersonell og drev testing av brønner. Så var det Weatherford som var inne med casingcrew. Videre var det forskjellige mudselskap som Baroid og Maccobar som var blant de første amerikanske selskapene som kom hit. I tillegg var det dykkerselskapene selvsagt. Schlumberger var store på det som gjaldt geologiske prøver. Når det gjaldt testing var det inne noen helt spesielle firma som vi ikke ante hva holdt på med engang.
Syreballonger blir vinballonger
Illustrasjonsbilde: Ballongene som var blitt brukt til å transportere syre ble solgt som vinballonger. Foto: Ujent
– Når brønnene har vært i produksjon en stund må de vel syrebehandles og slike ting? – Jeg var med på syrebehandling av de fire første brønnene på Ekofiskfeltet. Om de trengte noe syrebehandling var det diskusjon om etterpå, for de produserte så kolossalt allikevel. Men vi pumpet nå syre nedi uansett. Det som er forunderlig oppi dette er at når vi bestilte syre og den kom til basen i Strømsteinen så kom den på 50 liters glassballonger. Vi måtte tømme det over i store tanker, for det kunne ikke sendes offshore i glassballonger. Men vi fikk kolossalt med vinballonger.
Vi annonserte de for salg i avisen. Det var tusenvis. De gikk unna som hakka møkk. De kom fra Jæren og Egersund med lastebiler og kjøpte ballonger. Vi solgte dem for fem kroner stykke. Da fikk vi et stort overskudd som sjefen bestemte skulle brukes på en stor fest for oss.
Det verste var at vi lastet syre på supplybåter inne i Vågen. Det gikk jernbanespor helt ned på kaien like utenfor Dickens, og der sto vi om nettene og lastet syre fra tankvogner over i tanker på supplybåtene. Du kan tenke deg hvordan det var med syredamp og så videre. Og i ett-to-tiden om natten når folk begynte å gå hjem fra pubene, skulle de absolutt bort for å se hva vi holdt på med, og vi hadde et svare strev med å holde folk borte.
– Er det på grunn av at det er kalksteinreservoar det er behov for syrebehandling? – Syre brukes for å åpne brønnene. Syren tar jo kalken. Den blir pumpet inn under høyt trykk og «sprenges» inn i formasjonene slik at det etser for å få en bedre «flow». Det kjøres forskjellige ting ned i reservoaret. Noen ganger kjøres det ned sand i formasjonene for å hindre at de kollapser. Det har blitt brukt sand og glassperler og alt mulig for å hindre at formasjonen lukker seg igjen. På den tiden da jeg jobbet i Nordsjøen gjorde vi disse operasjonene ved hjelp av utstyr som vi hadde om bord i riggen. I dag gjøres dette med spesialbygde båter med nødvendig lagerkapasitet, pumper og så videre om bord.
Det er en mye mer tidsbesparende måte dette blir gjort på nå. Båten har utstyr og materiale med seg og kan gå fra rigg til rigg. Da slipper en mange logistikkproblemer. Tidligere var det gjerne slik at en ikke kunne losse eller laste på grunn av været, dermed måtte en vente mange dager mens en ventet på å komme i gang med jobben. Jeg har faktisk arbeidet om bord på en slik båt i et helt år, i 1986. BJ Services hadde en slik båt. Dermed var det nok ikke helt riktig det jeg sa i sted om at jeg ikke hadde hatt lengre offshore-perioder etter 1975. Jeg var Manager om bord på den båten, og var med ut nokså ofte når det skulle gjøres jobber.
Sementsystemet på Ekofisk 2/4 B
– Her er en tegning fra Ekofisk 2/4 B-plattformen der sementtanker og mudtanker er inntegnet. Var det her du hadde din arbeidsplass?
– Jeg jobbet for det meste på dekket der sementpumpene sto plassert sammen med noen svære syretanker (D06). Sementsiloene sto plassert på dekket en etasje lenger ned. Jeg vet at de elektriskdrevne sementpumpene har blitt tatt til land. Men det kan være mye som er forandret siden jeg jobbet der ute. I min tid hadde vi to komplette sementenheter stående, en elektriskdrevet og en dieseldrevet. På tegningen ser vi bare den dieseldrevne. På dekket ved siden av var det plass til borerør og så videre. På dekket en etasje lenger ned ligger brønnhodene. Selve boredekket lå en halv etasje lenger opp.
– Er dette noe som er bygd om?
– Ja, nå er jo derricken tatt vekk. Dette er nok borte nå. For meg var det paradis å komme til Ekofisk 2/4 B, for da hadde jeg 8 dager på og 8 dager fri. Det var en himmelsk forskjell fra å være «on call» på «Ocean Viking».
– Men du var ung og sprek og tålte det den gangen? – Det hendte faktisk at jeg kom hjem fra offshore-tur ut på dagen og ble kalt ut igjen samme kvelden En gang ble jeg kalt ut til «Ocean Viking» som hadde fått problemer og skulle plugge hullet. Da reiste jeg ut på heliporten som den gang lå på Forus, og det var bare meg i den svære Sikorskyen som skulle ut. Vi reiste, men kunne ikke lande på grunn av tett tåke. Vi prøvde tre ganger, men til slutt måtte de bare gi opp. Så kjørte de meg til basen på Tananger og jeg fikk plass i en supplybåt. Jeg var syk som en katt da jeg kom fram, og så var det rett på jobb. Nei, da var jeg ikke særlig høy i hatten. Men så fikk jeg meg noen timers søvn og så var det glemt.
Kjekt å sjefe
– Hva likte du best med å jobbe offshore?
– Jeg likte hele miljøet offshore og trivdes veldig godt. Så da jeg fikk sjefsjobben på Tananger, var jeg urolig og lengtet ut igjen det første året. Men så fikk jeg andre oppgaver, og det var veldig interessant å være sjef også. Da så jeg sakene fra en helt ny vinkel. Etter å ha vært på land en stund kunne jeg ikke tenke meg å reise ut igjen.
– Hvor mange mennesker var du sjef for?
– Det var vel cirka hundre. I min periode åpnet vi base i Florø og i Bergen. Senere åpnet vi også base i Kristiansund. Jeg var utenlands i noen perioder og jobbet i Canada og Amerika og i Forenede Arabiske Emirater. I Emiratene startet vi opp fra bunnen av. Jeg hadde også et oppdrag i Afrika for Norsk Hydro. Der måtte vi også begynne fra bunnen av med å sette opp sementsiloer. Det ble et mye mer kortvarig opphold enn det som var forespeilet oss, for det ble boret bare ett hull. Hele operasjonen varte bare et halv år.
Det verste med å jobbe offshore
– Hva er det verste du har opplevd i oljebransjen? – Vi har jo hatt noen ulykker. Det var trist. Mens jeg var ute, mistet vi en dykker en gang og en dekksarbeider. Ellers var det verste rent fysisk å reise med supplybåter. Du var ikke menneske i dagesvis etterpå, men det gikk heldigvis bedre med årene. Nei, jeg likte meg i grunnen svært godt. Det miljøet som var på «Ocean Viking» og «Ocean Traveler» var helt spesielt. Når vi treffes nå, er det som å møte et kjært familiemedlem. Vi treffes jevnlig i pionerklubben. Jeg tror det var en spesiell type mennesker som ble rekruttert til dette arbeidet i denne fasen. Det var jo tusenvis av mennesker som søkte på de første jobbene, og jeg tror de hadde peiling på å plukke folk de som drev med rekruttering. Det var kjernekarer alle sammen.
– Ja, det virker som om det var veldig mange positive mennesker som ble ansatt, folk som hadde lett for å si ja.
– Ja, det har gått godt for veldig mange av dem. Nå er jo de fleste pensjonister, men de klarte seg godt og fikk gode jobber. Det var en god gjeng.
I sement til ørene
– Er det noen spesielle historier du kan fortelle? – Ja, siden vi var inne på Bravo. Når en transporterer sement, bruker en trykkluft og blåser den fra siloene over til sementmikseutsyret. Trykkluften må ventileres ut og vekk før sementen kommer ned i selve mikseutstyret. Det går en ventilasjonslinje som føres vekk, mot sjøen. Denne luften inneholder jo mye støv.
På Bravo hadde de klart å koble ventilasjonslinjen sammen med linjen som blåste sement fra båtene opp i tankene. Dette var det ingen som hadde oppdaget før en dag begge disse operasjonene ble utført samtidig. Akkurat når vi skulle begynne på sementjobben hadde de begynt å blåse sement fra supplybåten som lå og losset ved siden av. Supplybåten blåste med mye høyere trykk enn vi hadde på ventilasjonslinjen. Dermed ble sementen fra båten blåst rett inn til oss. Der ble tanken full og så fløt det over.
Jeg så bare det kvite i øynene på Johan som var hjelperen min.
Vi sto til ørene i sement og kunne ikke begripe hva det var som skjedde. Johan var helt grå av sement og det hvite i øynene begynte helst å bli rødt, for sementen irriterte.
Det ble litt amper stemning for vi tapte tid på dette. Jeg skjønte ingen ting, men så gikk jeg bort til rekken for å trekke pusten litt. Der så jeg supplybåten lå og blåste sement. Da måtte vi finne ut hvor sementlinjen gikk hen. Vi gikk ned og fulgte linjen. Dermed fant vi ut at de to linjene var koblet sammen.
Tette sementlinjer
Ocean Viking. Foto: Kjell Undall/Norsk Oljemuseum
– Det var en annen episode som skjedde på «Ocean Viking». Riggen hadde vært på verksted blant annet for å skifte sementlinje til en som skulle tåle høyere trykk. Når riggen kom ut, skulle vi teste at alt fungerte. Vi pumpet vann gjennom for å teste. Men så ble det trykk, og jeg trodde det måtte være noen som hadde stengt en ventil. Så fulgte jeg linjen, men jeg fant ingen stengte ventiler. Alt så åpent og normalt ut. Jeg prøvde igjen, men fikk trykk med en gang.
Vi måtte gå over linjen på nytt seksjon for seksjon, for å se om det var noe som sto fast inne i røret. Til slutt fant vi feilen. Det som hadde skjedd var at de hadde montert sementlinjen ut fra to forskjellige tegninger. Det var en tegning som gikk fra sementutstyret bort til mudrommet. De som hadde montert linjen fram til denne veggen hadde sveiset røret fast i veggen. Så var det noen andre som hadde jobbet ut fra den andre tegningen og hadde sveiset fast røret på den siden av veggen. Men ingen hadde skåret hull i veggen! Sånne ting tok uendelig lang tid å finne ut.
Det var en lignende episode på Albuskjell. Der var også sementlinjen tett og en måtte gå gjennom seksjon for seksjon for å finne feilen. Til slutt fant de 24 tomme vinflasker. Riggen var bygd nede i Frankrike. Der hadde arbeidsfolkene vin til lunsjen, og så hadde de stappet tomflaskene i det første og beste røret de så. Omregnet i de timene det tok å rette opp dette her, ble det kolossalt dyrt. Riggen kunne ikke gjøre noe før sementlinjene var åpnet.
Da oljemuseet åpnet i 1999 fortalte Nordal Torstensen Kong Harald om livet offshore. Foto: Dag Myrestrand/Norsk Oljemuseum
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 14. oktober 2017 • Oppdatert 20. mars 2020
Norske myndigheter har som mål at norsk petroleumssektor skal være best i verden på helse, miljø og sikkerhet. ConocoPhillips har som mål forbedre sikkerheten kontinuerlig.
— En mann på vei inn i en Whittakerkapselen under redningsøvelse på Ekofisk. Foto: ConocoPhillips/Norsk Oljemuseum
Petroleumsnæringen er i kontinuerlig endring og kunnskap og teknologi er i kontinuerlig utvikling. Nye driftsformer blir introdusert, og i den senere tid har digitaliseringen krevd store endringer i organisasjonene. Helse, miljø og sikkerhet må tilpasse seg en virkelighet i endring. Sikkerhet er ferskvare og HMS må kontinuerlig stå høyt på dagsorden. «God nok» er ikke tilstrekkelig, verken for norske myndigheter eller ConocoPhillips.
Målet om best i verden – og best i Norge – skal nås gjennom kontinuerlig forbedring av sikkerheten. God sikkerhet krever et godt samspill mellom teknologiske, menneskelige og organisatoriske forhold.
Prosedyrer og teknisk sikkerhet vil alltid ligge i bunn, men på 1980-tallet ble også kulturbegrepet en sentral del av sikkerhetstenkingen. En rekke adferds- og kulturprogram er introdusert – og nye måter å tenke sikkerhet på er kommet til. Vi skal se på noen av satsingsområdene.
For å forstå hvordan og hvorfor disse nye retningene kom til å prege sikkerheten på norsk sokkel og på Ekofisk, må vi først se på den historiske utviklingen av sikkerheten på hele norsk sokkel.
Arbeiderne blir hørt
Den første og største endringen innen sikkerhet i oljeindustrien kom med arbeidsmiljøloven fra 1977, som ble gjort gjeldende for faste installasjoner offshore i 1978.
Arbeidsmiljølovens formål var å sikre trygge ansettelsesforhold og likebehandling i arbeidslivet og sikre samarbeid mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. Den innebar en kraftig oppjustering av arbeidstakernes rettigheter sammenlignet med den tidligere arbeidervernloven fra 1956. Ordningen med verneombud og arbeidsmiljøutvalg ble gjort obligatorisk og arbeiderne ble gitt medbestemmelse gjennom lovbestemt partsamarbeid og arbeidstakermedvirkning.
I arbeidsmiljøloven ble det lagt til grunn at mennesker kan gjøre feil, og at selskapenes sikkerhetsarbeid derfor skal ha som mål å redusere konsekvensene av menneskelig feilhandling. Arbeidsforhold og teknologi skal tilpasses arbeiderne. Ideen var ikke å forandre mennesket gjennom sikkerhetsarbeidet, men forandre forholdene mennesket arbeider under.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.
Verneombudene, som var demokratisk valgt blant de ansatte, fikk utvidede rettigheter til å gripe inn i arbeidsprosessen gjennom blant annet retten til å stanse farlig arbeidet. Dette var et betydelig inngrep i arbeidsgivernes styringsrett.
Med Arbeidsmiljøloven i bunn utviklet sikkerhetsregimet innen petroleumsnæringen seg videre tuftet på «den norske modellen» – en samfunnsmodell med en sterk velferdsstat, et regulert arbeidsliv og et inngripende samarbeid mellom arbeidsgivere, arbeidstakere og myndighetene. I petroleumsnæringen innebærer modellen partssamarbeid mellom myndighetene med departement og direktorat, arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden i utvikling av lønns- og arbeidsvilkår, inklusive helse, miljø og sikkerhet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43. Partssamarbeid innebærer et likeverdighetsprinsipp og er avhengig av tillit, god kommunikasjon og gjensidig anerkjennelse av roller og ansvar.
Som vi skal se har det vært perioder hvor tilliten og den gjensidige anerkjennelsen er blitt utfordret, særlig gjelder det i økonomiske nedgangstider.
Brann på Ekofisk 2/4 A. Foto: Magne Vågslid/Norsk Oljemuseum
Phillips Petroleum var tidlig ute med etablering av verneombud. To år før loven tredde i kraft, i 1976, opprettet Phillips verneombudsordning på sine plattformer på Ekofisk. Det skyldes ikke bare at de var proaktive, men et pålegg fra Industridepartementet etter en brann på Ekofisk 2/4 A hvor tre personer døde.[REMOVE]Fotnote: 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019 Det ble også nedsatt et verne- og miljøutvalg som var forløperen til det senere lovpålagte arbeidsmiljøutvalget. Les mer om ulykken: Brannen på Ekofisk 2/4 A
Egenkontroll og samhandling
Sikkerheten offshore var i tidlig fase på 1970-tallet i hovedsak ivaretatt gjennom omfattende regler, kontroller, inspeksjoner og detaljpålegg. Dette regelverket var vanskelig å forvalte og føre tilsyn med. Ny teknologi kom stadig til og regelverket måtte oppdateres kontinuerlig. Detaljstyring undergravet næringens forståelse av ansvar, og den hemmet innovasjon og nyskaping.
For å utvikle et mer smidig system, og i større grad ansvarliggjøre aktørene, ble virksomhetene utover åttitallet gradvis pålagt en form for egenkontroll. Det innebar en dreining fra spesifikke regelverkskrav til krav om hva som skulle oppnås. Funksjonskrav angir hvilke resultater som skal nås uten å beskrive hvordan selskapene skal komme fram til løsningen. Selskapene fikk stadig større frihet til å velge hvilken sikkerhetsløsning de ønsket og ble gitt større mulighet til å kombinere teknologi, erfaring og kreativitet på en kostnadseffektiv måte. En forutsetning for et funksjonsrettet regelverk var det nevnte partsamarbeidet med gjensidig tillit mellom arbeidsgiver, arbeidstaker og myndigheter.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24
Formell samhandling mellom partene tok tid å opprette, men i 1986 ble en ekstern referansegruppe for regelverk opprettet. Forumet skulle ivareta partssamarbeidet mellom myndigheter, fagforeninger og næringslivets hovedorganisasjoner i petroleumsnæringen og ble ledet av Oljedirektoratet. Arenaen gjorde det mulig for partene å følge regelverksarbeidet løpende og uttale seg om viktige forslag underveis. Det ga større eierskap til, og konsensus om, endelige forslag til regelverksutvikling.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2
Kontinuerlig forbedring av sikkerheten ble mottoet, og sikkerheten offshore bedret seg ut over 1980-tallet og ble etter hvert et ideal for andre risikoutsatte næringer.
Trenden i oljeindustrien snur
Utover 1990-tallet ble den gjensidige tilliten mellom partene i den norske oljenæringen gradvis svekket og forholdet ble mer preget av konflikt.
Forutsetningene som hadde ligget til grunn for sikkerhetssystemet på 1980-tallet hadde endret seg. Industrien hadde gjennomgått en rivende teknologisk utvikling, organisasjonene var i stadig endring, fagforeninger var svekket etter konflikter og oljepris falt.[REMOVE]Fotnote: Alteren, B., & HMS petroleum: Endring – organisasjon – teknologi. (2003). HMS-arbeid under endring: (tema 4 innen HMS petroleum K2: Endring, organisasjon, teknologi) (Vol. STF38 A03406, SINTEF rapport (SINTEF. Avdeling for sikkerhet og pålitelighet: trykt utg.)). Trondheim: SINTEF, Teknologiledelse, Sikkerhet og pålitelighet. 11
Gjennom det meste av 1990-tallet lå oljeprisen betydelig lavere enn den hadde ligget på 1980-tallet og i 1998 slo et kraftig prisfall inn – med tilsvarende lav lønnsomhet. Industrien, i samarbeid med myndighetene, satt i gang en omfattende kampanje for å redusere kostnader. Omorganisering og nedbemanning fulgte. Fagforeningene var svekket etter en rekke harde arbeidskonflikter, rivalisering og interne stridigheter. (Se egen artikkel)
Sikkerhets- og risikonivå på sokkelen ble likevel regnet som godt. Det ble riktignok ikke lengre registret forbedring, men både selskaper og myndigheter mente sikkerheten hadde stabilisert seg på et høyt nivå.
Oljedirektoratets skadestatistikk, som baserte seg på fraværsskader, viste ingen tegn til forverring av sikkerhetsnivået. Men de som arbeidet ute på havet meldte stadig inn bekymringer. Selv om antall arbeidsskader og fravær grunnet arbeidsuhell ikke hadde steget, skjedde flere alvorlige hendelser på norsk sokkel; store gasslekkasjer, brønnspark og kollisjoner med andre fartøy.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Flere fagforeninger uttrykte bekymring for økt risiko for storulykker.
Oljeselskapene var imidlertid ikke enig i det negative bildet som ble tegnet. Selv om det ble registrert flere alvorlige hendelser, var meldingen fra selskapene at sikkerheten aldri hadde vært bedre.
Enkelte ledere mente sågar at sikkerhetsspørsmål fikk for mye oppmerksomhet og for mye ressurser. Fagforeningenes bekymring for sikkerheten ble i enkelte tilfeller betraktet som vikarierende argumentasjon hvor sosiale og økonomisk interesser var de underliggende motiver.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge, R. (2004). Arbeidsnotat nr 26: Fra forvitring til ny giv: Om en storulykke som aldri inntraff?: 13
Hvordan kunne to så ulike virkelighetsoppfatninger eksistere parallelt? Svaret kan ligge i mangel på velegnet måleverktøy for risikovurdering.
Oljedirektoratet måtte erkjenne at det eksisterte et sprik mellom antall hendelser offshore og det som ble registrert i skadestatistikken, og tilgjengelig måleverktøy ga et for dårlig grunnlag for å si noe samlet om risikonivået på norsk sokkel. Direktoratet tok initiativ til utvikling av et nytt måleverktøy. Resultatet ble Risikonivå på norsk sokkel – RNNS[REMOVE]Fotnote: I dag RNNP – Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet. Risikonivå på sokkelen-prosjektet var unikt i den forstand at det kombinerte kvantitative data med kvalitative observasjoner og analyser. Arbeidet i prosjektet kom for alvor i gang vinteren 2000.
Tidlig i arbeidet ble det klart at de indikatorene RNNS kom frem til, viste en foruroligende utvikling. Partsamarbeidet var utfordret, og den gjensidige tilliten hele sikkerhetssystemet var bygget opp på var svekket. «Vi registrerer alt for mange alvorlige hendelser ut på plattformene. Jeg har ikke lengre noen god magefølelse», uttalte lederen for Oljedirektoratets sikkerhetsavdeling, Magne Ognedal til Dagbladet midt i august samme år.[REMOVE]Fotnote: Stang, Leif. (2000. 16. oktober). Frykter storulykke. Dagbladet. Oljedirektoratet ved oljedirektør Gunnar Berge og Magne Ognedal sendte i fellesskap brev til næringen med pålegg om å innføre «nye» tiltak for å redusere risikonivået. Pålegget må tolkes som en sterk irettesettelse av hele bransjen.
Hva skjedde på Ekofisk?
Sikkerheten på norsk sokkel generelt opplevde på 1980-tallet en opptur, med en påfølgende svekkelse utover 1990-tallet. Forutsetningene som lå til grunn for svekkelsen, gjaldt også for Phillips Petroleum og Ekofiskfeltet. Phillips Petroleum, som de fleste andre oljeselskap, gjennomførte på slutten av 1990-tallet en kraftig bemanningsreduksjon.
Samtidig var Ekofisk-komiteen, den klart største fagorganisasjonen på Ekofisk-området, svekket etter interne konflikter. Foreningen hadde brutt med sin tidligere samarbeidspartner Oljearbeidernes Fellessammenslutning OFS, og meldt overgang til NOPEF og LO. Les mer om konflikten i OFS: Ekofisk-komiteen inn i NOPEF
Parallelt med at måleverktøyet for risikonivået ble tatt i bruk, utarbeidet Olje- og energidepartementet en stortingsmelding (St.meld. nr. 39 (1999-2000)), som ble lagt fram 9. juni 2000. Meldingen slår fast at olje- og gassvirksomheten foregikk innenfor forsvarlige rammer, men påpekte også at Oljedirektoratets vurderinger indikerte at et samlet risikonivå var i ferd med å øke.
Oljedirektoratet hadde samtidig erfart at de aller fleste ulykker og skader i siste instans kunne vært unngått.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2: 107 Oljedirektoratet mente at det viktigste forbedringspotensialet var knyttet til tilrettelegging og bevisstgjøring av den enkelte arbeider.
Et og et halvt år etter Olje- og energidepartementets stortingsmelding, la Arbeids- og administrasjonsdepartementet i desember 2001 fram en egen stortingsmelding om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (St.meld. nr. 7, 2001-2002).[REMOVE]Fotnote: I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet. Regjeringen fremmet her kritikk av selskapenes sikkerhetsorganisering og særlig at partsamarbeidet og arbeidstakermedvirkning ikke var tilstrekkelig ivaretatt. Selskapene ble pålagt fortsatt satsing på teknologiutvikling for å oppnå forbedringer innen HMS-området.
Et nytt begrep ble introdusert i meldingen – Nullfilosofi. Med nullfilosofi menes at ulykker ikke skjer, men forårsakes. Alle ulykker kan derfor forebygges. Målet skulle være null skader og ulykker. Dette forutsetter ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Dette kan tolkes som at myndighetene så på menneskelige handlinger som bakenforliggende årsak til ulykker og skader.
Men nullfilosofien utgjorde bare en liten del av meldingen, og departementet la hovedvekt på ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.
Oljedirektoratet fulgte opp med å fronte risikostyring og forbedret sikkerhetsteknologi for å redusere risiko – i tillegg til god sikkerhetskultur.
Styring av sikkerheten i arbeidslivet skulle fortsatt være forankret i lover, forskrifter, veiledninger og standarder. Selve jobben med å styre sikkerheten var hjemlet i forskrift om systematisk helse-, miljø og sikkerhetsarbeid i virksomheter (internkontrollforskriften).
Barrieretenking ble en viktig forutsetning for god sikkerhet og risikostyring. Ifølge Petroleumstilsynet (Ptil) er formålet med barrierestyring «å etablere og opprettholde barrierer slik at en til enhver tid håndterer risikoen en står ovenfor, gjennom å forhindre at uønskede hendelser eller skader inntreffer eller begrense konsekvensene dersom de inntreffer». Det er vanlig å dele inn i tre hovedtyper barrierer; organisatoriske, tekniske og menneskelige eller operasjonelle.[REMOVE]Fotnote: I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD). Det kan være vanskelig å skille de ulike barrieretypene, men med organisatoriske barrierer menes ting som prosedyrer, spesifikasjoner, arbeidstillatelser, styringssystemer, sikker jobbanalyse (SJA), mens i de menneskelige barrierene ligger kunnskap, erfaring, egenskaper og handlingsmønstre. Tekniske barrierer kna i prinsippet ivareta en barrierefunksjon alene, men bør og må ofte kombineres med organisatoriske og /eller menneskelige barrierer. Menneskelige og organisatoriske derimot kan ikke ivareta barrierefunksjoner alene, men må alltid kombineres med minst en av de andre.
Barrieretenking er knyttet tett opp til høy grad av feiltoleranse. Høy feiltoleranse innebærer at et system fortsetter å fungere selv om feil forekommer. Det er egenskaper innebygd i systemet som begrenser skadevirkningene av feil.
Et annet viktig begrep innen sikkerhetstenking er redundans. Redundans betyr egentlig overflod eller overflødighet og er en ekstra sikkerhetsmargin som ofte bygges inni systemer som krever høy pålitelighet. Krav om redundans er hjørnesteinen innen moderne sikkerhetstenking. Redundans refererer til graden av teknisk eller personellmessig reservekapasitet i et system eller en organisasjon.
Hvordan preget dette Ekofisk?
Etter år 2000 ble adferdsbasert sikkerhet tillagt stadig større vekt. Nullvisjonen bredde raskt om seg innen oljevirksomheten. Den har et lettfattelig budskap som det er vanskelig å være uenig med; et langsiktig mål om at det ikke skal forekomme skader på mennesker og miljø, samt å unngå ulykker og tap. ConocoPhillips var et av mange selskap som tok nullvisjonen til seg. Fra 2003 ble sikkerhetsmålet for selskapet «null uønskede hendelser».[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.
På selskapets nettsider står det å lese: «Mer enn noen gang vil selskapet fremme en kultur som fokuserer på sikkerhet i alt vi gjør, ved å implementere nullfilosofien for å eliminere utilsiktede hendelser. Nullfilosofien er ment å redusere antall skader og kritiske hendelser til null. Holdninger er et sentralt element i vår sikkerhetstrening for å sikre at alle tar ansvar for sin egen og medarbeidernes sikkerhet.»[REMOVE]Fotnote: http://www.conocophillips.no/social-responsibility/health-safety-and-environment/
Menneskelige adferd fikk en viktig rolle i nullfilosofien, og ConocoPhillips arbeidet ut fra tanken om at endring av ansattes adferd og holdninger ville forbedre sikkerheten. Som ConocoPhillips selv uttrykker det: «anerkjenne at skade ikke oppstår – den skapes – og at det er den enkeltes holdninger og erfaringer som bidrar til at skader unngås.» [REMOVE]Fotnote: Stolpe, M. (2007). Nullfilosofi I Praksis: Et Case Av Statoil Mongstad, IV, 139: 48.
Under slagordet «Vår sikkerhet, mitt ansvar» ble flere forskjellige bevisstgjøringstiltak og holdningskampanjer iverksatt.
Registrere – Rapportere – Reagere – Redusere
Det er feil å si at nullfilosofien og den menneskelige faktor som sikkerhetsrisiko kom med stortingsmelding nr. 7. Adferds- eller kulturprogrammer som var rettet mot adferd – og holdningsendring hos de ansatte var en utviklingsretning som hadde vært på vei mot norsk sokkel i flere år allerede.
Allerede i 1996 introduserte Phillips Petroleum holdningsprogrammet 4R hvor selskapet tok høyde for å skape et arbeidsmiljø fritt for ulykker og andre alvorlige hendelser. De fire R-ene sto for registrere, rapportere, reagere og redusere.
Phillips mente – som de fleste andre selskap – at eksisterende systemer og prosedyrer skjøttet risikoen for større hendelser.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. Nr. 21, uke 50, 1996. 4R er godt i gang.
4R programmet la til rette for at alle type hendelser på arbeidsplassen skulle registreres og rapporteres, både uønsket oppførsel, farlige forhold og dårlig orden. Selskapet skulle reagere, det vil si følge opp alle saker, for derved å redusere faren for ulykker. Et viktig moment var at de ansatte skulle bli engasjert i egen og andres arbeidsvaner og sikkerhet. Engasjementet ville utvikle en forebyggende adferd der medarbeiderne ble mer oppmerksomme på egne og andres feil. Dette er en del av det som kalles organisatorisk redundans i sikkerhetsarbeidet. Arbeiderne skal rådføres seg med hverandre, sjekke hverandre og korrigere hverandre. Ekofiskarbeiderne skulle «gå med lupe for å avdekke alle faremomenter før en uønsket hendelse inntreffer.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Selskapets nye visjon var «Ulykkesfritt miljø på arbeidsplassen til havs, til lands og i hjemmet.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Endring i adferd og holdninger skulle altså ikke bare prege livet på plattform, men også på land og hjemme.
4R fungerte som en lavterskelordning for å rapportere ting som ble observert på arbeidsstedet. Observasjonen ble skrevet ned på en lapp og levert nærmeste leder. Og ledelsen skulle gi tilbakemelding på hvordan saken ble håndtert videre. 4R var et verktøy for å få tak i de små tingene som ikke ble definert som hendelser, men som kunne føre til hendelser senere hvis de ikke ble tatt tak i av ledelsen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Gjennomføringen av 4R på de ulike plattformene ble rangert i en skala fra en til ti, i første runde kun på renhold og orden. Det vanket premiering fra oppnådd nivå seks og oppover.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt (1996. nr. 20). 1996. Økt satsing på forebyggende sikkerhet.
4R brukes fortsatt på Ekofisk-området.
Slike kultur- eller holdningsprosesser var ikke Phillips eller andre selskap på norsk sokkel alene om. Ideene kom i hovedsak fra store konsulentselskap kjent for sine sikkerhetssystemer som utarbeidet strategier og kampanjer oljeselskapene kjøpte og benyttet seg av.
Det største og mest kjente var DuPont, et amerikansk kjemisk industrikonsern som hadde spesialisert seg på sikkerhet og beskyttelse. De arbeidet ut fra en teori om at 85–95 prosent av alle ulykker skyldes menneskelig svikt og at det er en sammenheng mellom farefulle handlinger og storulykker. Storulykke regnes som akutte hendelser som umiddelbart eller senere medfører alvorlig personskader og/eller tap av menneskelig, alvorlig skade på miljøet og/eller tap av større økonomiske verdier.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2018). Årbok Norsk Oljemuseum 2017. Sikkerheten utfordres.: 39.
Teorien, ofte omtalt som isfjellmodellen, har hatt en sentral plass i petroleumsnæringen de siste 20 årene. Den populære versjonen er at hendelser, mindre ulykker og nestenulykker og storulykker har samme årsak, og at forholdet mellom storulykker, mindre ulykker og nestenulykker er konstant. Ved å redusere hyppigheten av mindre uhell, vil risikoen for større ulykker reduseres tilsvarende.
Isfjellmodellen er ikke ofte direkte referert i ConocoPhillips sin kommunikasjon, men ligger likevel til grunn for de mange kampanjene selskapet har iverksatt. Teorien er omdiskutert internt i selskapet. Ikke alle er like sikre på koherensen mellom handlinger og risiko for storulykke eller verdien av teorien.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Ideen om at nøkkelen til forbedret sikkerhet ligger i å endre arbeidernes adferd, ligger likevel til grunn for mye av ConocoPhillips sikkerhetsorganisering.
Den viktige samtalen
4R var en av de første holdningsskapende kampanjene iverksatt i Phillips for å bedre sikkerheten gjennom endret adferd. Utover 2000-tallet ble flere tilsvarende programmer introdusert.
I 2002 fusjonerte Phillips Petroleum med et annet amerikansk olje- og gasselskap, Conoco. Conoco hadde tidligere vært en del av DuPont etter de ble kjøpt opp i 1981. Oljeselskapet ble solgt igjen i 1999 og fusjonerte med Phillips tre år senere.
Etter fusjonen innførte det nye selskapet ConocoPhillips et nytt holdningsprogram inspirert av tilsvarende program utviklet av Conoco/DuPont. – Personlig Sikkerhetsinvolvering (PSI). Programmet var også inspirert av Statoils nye holdningskampanje, Åpen sikkerhetssamtale, som de hadde innført i 2002.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.
Med bakgrunn i teorien om at de aller fleste uhell og ulykker har sitt utspring i menneskelig handling som usikker adferd og dårlige arbeidsvaner, skulle adferden og disse holdningene adresseres på ny. [REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.
Personlig sikkerhetsinvolvering handler om å skape den gode samtalen, være til stede og tørre å eksponere sin inkompetanse. Samtalen skal foregå på arbeidsstedet. Gjennom samtaler skal de ansatte i selskapet lære hvordan de skal snakke med hverandre om jobbrelaterte oppgaver og situasjoner.
Det ble utviklet treningsopplegg, aktiviteter og foredrag. Den formelle PSI-opplæring besto av to timers opplæringssamtaler for bevissthetstrening, en heldags PSI-skole og PSI- opplæringsleir hvor deltakerne formulerte og ble enige om HMS forpliktelser.
Før en arbeidsoppgave kan utføres skal risikomomenter ved arbeidsoppgaven og mulige skadeforebyggende tiltak diskuteres mellom leder og den som skal utføre jobben. Samtalen skal fungere som en innfallsvinkel hvor målsettingen er å gjøre sikkerhet til en naturlig del av arbeidskulturen.
PSI blir sett på som ledelsesverktøy for fjerning av risikoadferd. «Ledere, formenn og sikkerhetspersonell skal oppsøke grupper og enkeltpersoner på arbeidsplassen og gjennomføre en samtale om sikringstiltak med dem som utfører jobben. Samtalens tema er hvordan sikring allerede er satt i verk og hvordan en eventuelt kan høyne sikkerheten i den aktuelle arbeidsoperasjonen. Lederen skal så fylle ut en enkel rapport om sikkerhetssamtalen og denne arkiveres for videre bearbeiding.»[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.
Falken ble valgt som symbol. Dens skarpe blikk, hvordan den ser verden fra store høyder og raskt søker inn mot målet når den ønsker noe bestemt, slik adferd ønsket ConocoPhillips fra sine ansatte.[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.
PSI er fortsatt et av de viktigste verktøy for å forbedre sikkerhetskulturen på Ekofisk. Det er viktig å presisere at PSI ikke ble introdusert som erstatning for andre sikkerhetstiltak, men som et supplement. Redskap som Sikker jobb analyse (SJA) og Arbeidstillatelser (AT) ligger fortsatt til grunn for alle operasjoner som utføres offshore.
SJA er en systematisk og trinnvis gjennomgang av alle risikoelementer, som skal utføres i forkant av en arbeidsoppgave eller operasjon og tiltak skal settes inn for å fjerne eller kontrollere de identifiserte risikoelementene. AT er en skriftlig tillatelse for å kunne utføre et definert arbeid på et gitt sted på en installasjon under gitte forutsetninger på en sikker måte. AT skal sikre at normale barrierer ikke settes ut av drift uten at kompenserende tiltak er iverksatt. Bruk av AT skal også sikre at det gjøres en vurdering opp mot samtidige aktiviteter på installasjonen slik at en forhindrer utilsiktede virkninger og unngår at uønskede hendelser skal eskalere.
Det er utviklet en felles modell for Arbeidstillatelse (AT) og Sikker Jobb Analyse (SJA) til bruk på norsk sokkel. Vernetjenesten har ikke en spesiell rolle i behandlingen av arbeidstillatelser, men har en definert rolle i Sikker Jobb Analysene.
SPIRIT-verdiene
ConocoPhillips sin virksomhet ble etter hvert forankret i et sett verdier som fikk navnet SPIRIT-verdiene. Verdisettet var ikke bare lokalt fundert i Norge, men ble innført i ConocoPhillips verden over. Det var tenkt som veiledning for hvordan arbeid skulle utføres på tvers av ConocoPhillips-organisasjonen.
SPIRIT står for Safety, People, Intergrity, Respect, Innovation, Teamwork.
Sikkerhet – Vi utøver vår virksomhet sikkert og forsvarlig.
Personell – Vi respekterer hverandre og erkjenner at gode resultater avhenger av engasjement, evner og mangfold hos våre ansatte.
Integritet – Vi opptrer etisk og tillitvekkende overfor våre forbindelser.
Rettskaffenhet og ansvar – Vi tar ansvar for våre handlinger. Vi er en avholdt samfunnsborger på de steder vi driver virksomhet.
Innovasjon – Vi forventer endringer og svarer med kreative løsninger. Vi er fleksible og vel forberedt på å møte de skiftende behov våre forbindelser måtte ha, og griper sjansene til å lære av selskapets erfaringer rundt om i verden.
Teamarbeid – Vår ‘dette får vi til’-innstilling gir topp resultater. Vi fremmer samarbeid, feirer gode resultater og bygger og pleier langvarige relasjoner
SPIRIT bygger på at sikkerhet alltid er viktigst. Selskapets uttalte mål er å ha en sikkerhetskultur som gir topp resultater innen helse, miljø og sikkerhet. Som ledd i holdningsarbeidet og etterlevelse av SPIRIT-verdiene utarbeidet ConocoPhillips en HMS-policy bestående av tre punkter:
Ingenting er så viktig eller haster så mye at vi ikke kan ta oss tid til å utføre det på en sikker og miljømessig måte.
Vi skal alltid sette spesifikke sikkerhets- helse – og miljømessige mål for alle våre aktiviteter, og til enhver tid strebe etter kontinuerlig forbedring.
På bakgrunn av det miljøet som vi til daglig opererer i er det å bidra til en bærekraftig utvikling en plikt og viktig strategi for ConocoPhillips.[REMOVE]Fotnote: Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.
Livreddende regler
I 2010 publiserte den internasjonale foreningen for olje- og gassprodusenter (IOGP) som ConocoPhillips er medlem av, et sett med «Livreddende regler» i et forsøk på å dempe risiko og eliminere alvorlige hendelser i bransjen.
Reglene var ikke ment å adressere alle risikoer og farer i olje- og gassindustrien, men skulle trekke oppmerksomhet til aktivitetene med størst fare for ulykker. De skulle støtte opp om eksisterende selskapssystemer og ikke erstatte selskapets styringssystemer, retningslinjer, sikkerhetsopplæringsprogrammer, driftsprosedyrer eller arbeidsinstruksjoner.
De livreddende reglene setter søkelys på aktiviteter som har vist størst sannsynlighet for ulykker med dødelig utfall.
Tanken er at standardisering av livreddende regler vil forenkle opplæring og hjelpe til med etterlevelse og forståelse av kritiske forholdsregler, og med overføring av erfaringer
Livreddende regler ble raskt tatt opp av stort sett alle operatører på norsk sokkel.
I ConocoPhillips gikk de for åtte livreddende regler. De skulle støtte opp om, og forsterke allerede eksisterende sikkerhetsprogrammer og være et bidrag til å nå HMS-målet om null uønskede hendelser. Reglene gjaldt for ConocoPhillips egne ansatte og entreprenører overalt hvor selskapet opererte og skulle være en varig komponent i bedriftskulturen.[REMOVE]Fotnote: SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.
De åtte livreddende reglene er:
Arbeid med gyldig arbeidstillatelse når det er påkrevd
Innhent godkjenning før du går inn i lukkede områder
Beskytt deg mot fall ved arbeid i høyden
Følg reglene for «Sikre løfteoperasjoner» og gå ikke under hengende last
Bekreft at systemet eller utstyret du skal jobbe på er frakoblet eller isolert, før arbeidet begynner
Innhent godkjenning før du starter graving eller annet arbeid som kan forårsake grunnforstyrrelser
Innhent godkjenning før du forbikobler, frakobler eller deaktiverer sikkerhetsutstyr eller systemer
Bruk bilbelte, respekter fartsgrenser og bruk ikke mobilenheter mens du kjører
En niende livreddende regel ble senere introdusert av IOGP – I skuddlinjen. Regelen for å etablere og respektere barrierer og eksklusjonssoner ble i januar 2020 tatt inn også i ConocoPhillips Norge sin sikkerhetskultur for å eliminere uønskede hendelser.
Ny krise – nytt søkelys
I 2014 opplevde Norge – og resten av verden – et kraftig fall i oljeprisene etter mange år med høye oljepriser. Konsekvensene var kostnadsreduksjon og nedbemanning i norsk oljenæring. Snart oppsto en bekymring for at kostnadsreduserende tiltak ville ha negativ virkning på sikkerhetsnivået i næringen. Selv om de store ulykkene ble unngått, hadde virksomheten ikke vært ulykkesfri. Sikkerhetssituasjonen innen norsk petroleumsvirksomhet var i 2015 og 2016 igjen preget av flere alvorlige hendelser og andre sikkerhetsmessige utfordringer. Dette samtidig som næringen gjennomgikk store endringsprosesser, omstillinger og kutt i arbeidsstokken. Flere oppslag i mediene indikerte at det burde stilles spørsmål ved om sikkerheten på norsk sokkel ble ofret i nedgangstider.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
Det var ikke bare media som stilte spørsmålene, også kontrollorganer, fagforeningene og opinionen ga uttrykk for bekymring for sikkerhetsnivået.
På denne bakgrunn satte arbeids- og sosialminister Anniken Hauglie (H) ned et utvalg som skulle finne ut om det var sammenheng mellom de mange hendelsene og de store kostnadskuttene som var tatt i bransjen i kjølvannet av oljeprisfallet i 2014. Det ble utarbeidet en rapport som dannet grunnlag for stortingsmelding nr. 12 (2017–2018) Helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten. For første gang på syv år ble det lagt fram en melding til Stortinget om HMS på norsk sokkel.
Både rapporten og stortingsmeldingen konkluderte med at trepartssamarbeidet fungerte godt, men var utfordret. Som konsekvens av omstrukturering og effektivisering brukte organisasjoner mindre tid og ressurser til deltakelse i tre-partssamarbeidet. Men utfordringene synes å være større innenfor to-partssamarbeidet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
Likevel konkluderte stortingsmeldingen med at helse, miljø og sikkerhetsregimet i Norge i hovedtrekk fungerte godt og at hovedinnretningen av regelverket var robust og burde videreføres.
Under og etter oljekrisen var det viktig for ConocoPhillips, som for alle andre selskaper i bransjen, å kutte utgifter. Og det var viktig å kutte på de rette stedene. ConocoPhillips var robust, men selskapet måtte gjøre noen grep. Det gjennomførte en reduksjon i bemanningen, men det innebar ingen tvunget avgang. Som følge av at prosessene var frivillige, skapte det, ifølge Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations, en ro i organisasjonen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.
Under oljenedturen i 2014 uttalte daværende regionsdirektør i ConocoPhillips, Steinar Våge, at også i ConocoPhillips så de at den positive trenden var i ferd med å snu. Sikkerhetsresultatene gikk i feil retning. Nå var det viktig å skjerpe seg. For å snu trenden måtte prosedyrer etterleves 100 prosent, og alle måtte bli skjerpet og til stede i alle operasjoner. Ved i tillegg å følge de åtte livreddende reglene ville selskapet igjen komme inn på veien mot null uønskede hendelser.[REMOVE]Fotnote: Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner.
I tillegg til risikoanalyser og kontroll med andre organisatoriske og tekniske barrierer, skulle PSI-samtaler og de åtte livreddende reglene brukes. De skulle sette standarden for hvordan det skulle jobbes i ConocoPhillips. Sikkerheten skulle igjen forbedres gjennom god kommunikasjon og en arbeidskultur hvor det var lov å stoppe opp og stille spørsmål.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
I 2018 mottok ConocoPhillips Gullkronen i klassen beste operatør på norsk kontinentalsokkel for driften av Ekofisk-feltet. Gullkronen, en årlig utmerkelse gitt av Rystad Energy, tildeles selskaper, team eller enkeltpersoner som har vist en framragende innsats på norsk sokkel.[REMOVE]Fotnote: Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009. ConocoPhillips fikk den for imponerende resultater innen produksjon, men også for topp HMS-resultat. «Vinneren har vist høy produksjonseffektivitet i lang periode med en utmerket HMS-standard» står det å lese i juryens begrunnelse.[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel. Tildelingen må ses på som et uttrykk for at ConocoPhillips og de ansatte på Ekofiskfeltet klarte å snu trenden.
Konklusjon
Sikkerhetsarbeid handler ikke om fravær av risiko, men om å ha gode barrierer på plass. Barrierer som beskytter mot feil, fare og ulykkessituasjoner. Og om redundans. Sikkerhet handler imidlertid også om god kommunikasjon mellom arbeidskollegaer og ledere. Mye kan læres ved å lytte til andres erfaringer og gjennom å dele egne erfaringer.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
[1] Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.
[2] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43.
[3] 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019
[4] Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24
[12] I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet.
[14] I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD).
[15] Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.
[29] Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.
[30] SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.
[31] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
[32] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
[33] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.
[34] Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner.
[35] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
[36] Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009.
[37] Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel.
[38] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 29. april 2020 • Oppdatert 6. oktober 2021
Vanninnsprøyting (også kalt vanninjeksjon) er et mulig tiltak for å få en høyere utvinningsgrad fra et oljereservoar (på engelsk kalles tiltak for økt utvinning Improved Oil Recovery – IOR). Vanninnsprøyting er mye brukt fordi vann ofte er tilgjengelig, billig og finnes i store mengder. Offshore brukes sjøvann som vanligvis renses før det pumpes inn.
I estimater for reserver gis det ett tall for opprinnelig tilstedeværende olje, og ett for opprinnelig utvinnbar olje. Som regel er mengden opprinnelig tilstedeværende et relativt statisk tall, mens mengden utvinnbar olje kan endre seg over feltets levetid. Ved å utvikle og ta i bruk ny teknologi kan man øke andelen utvinnbar olje, eller utvinningsgraden. [REMOVE]Fotnote: https://www.npd.no/fakta/publikasjoner/rapporter/ressursrapporter/ressursrapport-2017/teknisk-potensial-enda-mer-a-hente/
Arbeid med klargjøring av Ekofisk 2/4 K før vanninnsprøytning kan starte. Foto: Husmo Foto/Norsk Oljemuseum
Gjennomsnittlig utvinningsgrad for olje fra felt på norsk sokkel er i underkant av 50 prosent, med en målsetting om at den skal økes ytterligere. For reservoarer med særlig gode egenskaper kan utvinningsgraden for olje komme opp mot 70 prosent, mens gass ofte har enda høyere utvinningsgrad. Til sammenligning har anslaget for Ekofisks utvinningsgrad økt fra opprinnelig 17 prosent i 1972tilover 50 prosent per 2019, og med 1134 millioner Sm³ tilstedeværende olje vil hver øket prosent utvinningsgrad gi enorme verdier.
Ettersom utvinning av olje foregår, vil blant annet trykket i reservoaret gå ned.Når vanninnsprøyting tas i bruk pumpes store mengder vann under oljen for å øke trykket i reservoaret. Prinsippet er at vannet presser oljen framfor seg, og bidrar til å holde oppe oljeproduksjonen. Vann er tyngre enn olje, så den beste effekten av vanninnsprøyting får man ved å pumpe inn vannet under oljen. Vannet fortrenger oljen samtidig som det bidrar til økning av trykket i reservoaret. Det økte trykket vil i sin tur føre til økt produksjon.Vanninnsprøyting har i flere tilfeller gitt en vesentlig økning i utvinningsgrad i forhold til det som opprinnelig ble estimert.
Effekten av vanninnsprøyting avhenger av forhold i reservoaret, som vannkvalitet, bergartsegenskaper, temperatur og trykk.Det er ikke alltid enkelt å forutsi hvilken effekt vanninjeksjon vil ha i et reservoar, og man har flere ganger fått seg overraskelser etter å ha startet med vanninjeksjon.
Vanninnsprøyting i Tor-formasjonen i sørlig sektor.
Ved et tidspunkt vil kostnadene ved utvinning bli for store, og produksjonen på feltet stenges ned. Dette avhenger av forholdet mellom oljepris og operasjonskostnader og flere ganger har opprinnelige nedstengningstidspunkter blitt skjøvet ut i tid.
Alle reservoarbergarter er porøse, det vil si at det er små hulrom i bergarten som kan fylles med olje, gass og vann. Kalkstein er porøs, og kan inneholde store mengder olje og gass, men gjennomstrømningsevnen (permeabiliteten) er lav.
Kalkreservoarer og vanninnsprøyting
Kritt, som er en variant av kalkstein,er som bergart kjennetegnet ved at den er myk akkurat som tavlekritt. Generelt kjennetegnes kalkstein av å ha dårlige produksjonsegenskaper og dermed relativt lav utvinningsgrad.[REMOVE]Fotnote:Faktahefte 2005 Norsk petroleumsverksemd, s. 42. Kritt kan være veldig porøst og kan inneholde mye olje og gass, men gjennomstrømningsevnen er ofte lav.Det tar derfor lang tid å utvinne olje og gass fra et reservoar av kalkstein.[REMOVE]Fotnote: https://www.npd.no/fakta/nyheter/generelle-nyheter/2011/Ekofisk-fyller-40/Forskningsprogrammet Joint Chalk Research (JCR) ble etablert i 1980 av Oljedirektoratet og den danske Energistyrelsen, sammen med rettighetshaverne til krittfelt i Nordsjøen. Fokus skulle være problemstillinger og utfordringer rundt krittreservoarer med mål om å øke utvinningen.[REMOVE]Fotnote:Kristin Henanger Haugen: Lenge leve kritt, Norsk sokkel nr.1 2004. s. 23.
Lars Takla og Wiggo Holm med IOR-prisen i 2000. Foto: Kjetil Alsvik/ConocoPhillips
I tillegg til vanninjeksjon gir kompaksjonen (bergarten presses sammensom følge av at store mengder oljeproduseres) av de myke krittbergartene trykkøkning og dermed ekstra driv til dreneringen av feltet. Men etter hvert vil trykket synke slik at produksjon, utelukkende ved hjelp av trykkstøtte, blir vanskeligere. Studier har vist at høy reservoartemperatur har gitt gode forhold for injeksjon av sjøvann.
Kalkstein er lett oppløselig, til forskjell fra bergarter som gneis og granitt. Overalt i verden der det er kalkstein, løser mineralet seg lett opp. CO2i vann gjør vannet surt og løser opp mineralene i kalkstein.[REMOVE]Fotnote: https://titan.uio.no/node/2324Ved injeksjon av vann i kalksteinreservoarer vil det skje en grad av oppløsning av kalksteinen, og dette kan bidra til innsynkning av havbunnen.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 15. september 2019 • Oppdatert 27. februar 2020
person
Av Kjersti Melberg, Norsk Oljemuseum. Basert på intervju med Knut Ove Kristensen 12.9.2019.
Knut Ove Kristensen er en pioner på norsk sokkel med 45 og et halvt års fartstid på Ekofisk. Som ung mann valgte han å dra til sjøs, men vendte etter hvert sjømannslivet ryggen og startet som prosesstekniker i Phillips i 1974. Han fikk tidlig tillit og lederstillinger i selskapet, og var plattformsjef i mer enn 33 år i Ekofisk-området.
— Knut Ove Kristensen speider utover arbeidsplassen. Foto: ConocoPhillips
Knut Ove Kristensen i kontorstolen sin. Foto: ConocoPhillips
Knut Ove Kristensen beskriver seg selv som en nysgjerrig og engasjert, ung mann på starten av 1970-tallet. Han var en åpen og tydelig person som gjerne gav beskjed om sine meninger om arbeidsforhold og arbeidsmiljø. Den direkte stilen offshore passet ham godt, uredd som han var for å gi tilbakemeldinger:
«Jeg var nok frampå og rimelig stor i kjeften i yngre dager. Jeg var vant til å ha engasjerte folk i familien med blant annet to besteforeldre og en far som hadde virket som ordførere. Det forklarer kanskje hvorfor jeg ikke helt visste når jeg burde holde kjeft.» Han forteller om hvordan arbeidsforholdene var da han startet i petroleumsnæringen tidlig i 1974:
«Vi bodde på Gulftide som var den første temporære produksjonsinnretningen på norsk sokkel. Det var fascinerende. Det var en gammel jack-up rig, helidekket var bygd på plank. Vi bodde på firemannslugar, det var etter mitt syn rimelig enkle kår og kanskje litt shabby. Det var enkle forhold, for å si det forsiktig.» Miljøet var den gang preget av amerikanernes tilstedeværelse og kultur, og språklige misforståelser oppstod titt og ofte blant de som ikke var så stødige i engelsk:
«Det var veldig spesielt. Vi ble jo lært opp av amerikanere, det var de som kunne dette her. Det oppstod en del misforståelser blant de norske, det var folk som lot som om de forstod beskjedene om hvilke arbeidsoppgaver de skulle gjøre uten at dette var tilfellet. Dette kunne selvsagt føre til både farlige og morsomme situasjoner. Vi som kom fra sjøen hadde nok en fordel med at vi hadde språket litt mer inne. Det var ellers fiskere og småbønder og alminnelige folk fra distriktene rundt her på Vestlandet som ikke snakket stort engelsk. Fagspråket offshore var ikke like lett tilgjengelig for de som ikke kunne språket.»
Mannskapsskifte på Gulftide. Foto: Ukjent/Norsk Oljemuseum
Kristensen forstod tidlig hva som gjaldt i dette arbeidsmiljøet: «Amerikanerne gav oss gjerne kun én sjanse. Hvis en viste at en kunne stå for det en ble satt til å gjøre så fikk en tillit, nye muligheter og mer ansvar.»
Med fartstid fra handelsflåten, var det imidlertid flere forhold som Knut Ove Kristensen reagerte på den gang:
«Jeg var en av de yngste da, og det var ikke alltid like lett. For det var en del folk som var eldre, mer erfarne og som selv mente de hadde ‘monopol på vettet’. Og det var en del knuffing og spisse albuer. Det var heller ikke ordnede arbeidsforhold med skikkelige arbeidsavtaler som jeg var vant til fra tiden til sjøs, fra Sjømannsforbundets arbeid, organisering og fagforeninger og slikt.»
Knut Ove Kristensen fotografert på kontrollrommet på 2/4 C i 1974. Foto: Ukjent
Kristensen forteller videre at han er ydmyk og takknemlig for alt han lærte av amerikanerne den gang, men de hadde ikke særlig kunnskap om eller sansen for fagforeningsarbeid og partssamarbeid:
«De syntes det var greit å gjøre jobben slik den alltid hadde vært gjort og å inngå avtaler fra mann til mann og mellom selskap, og ikke kjøre dette via fagforeningene.»
Engasjement for fagforeningsarbeid og partssamarbeid
Leder for Ekofisk komiteen, Øyvind Krovik. Foto: Liv Åshild L. Ervik/Norsk Oljemuseum
Med slike synspunkter, er det ikke overraskende at Knut Ove Kristensen tidlig ble engasjert i Ekofisk-komiteen som sekretær for Øyvind Krovik som var fagforeningens første leder. Kristensen forteller at han gjennom hele karrieren sin har vært opptatt av involvering og medvirkning, og et godt samarbeid mellom fagforeninger, vernetjenesten og ledelsen. Dette var spesielt viktig i petroleumsnæringens tidlige år på norsk sokkel, ifølge Kristensen. Engasjementet fra fagforeningsarbeidet tok han med seg inn i ulike lederstillinger på Ekofisk-feltet, og ser med et glimt i øyet på rekrutteringen til lederjobben for sin egen del slik:
«Det at jeg så tidlig fikk lederansvar har kanskje noe å gjøre med at jeg var involvert og engasjert i fagforeningsarbeid. Å få på plass systemer for medvirkning og samarbeid var spesielt viktig den første tiden for norsk oljevirksomhet. Jeg var med på å bidra til etablering av rammene for det som regulerer arbeidslivet der ute i dag med fagforeningene, vernetjenesten, selskapene og myndighetene. Jeg ble Norges yngste plattformsjef da jeg var 24 år og fungerte i forskjellige lederroller der ute i 41 år. De tenkte kanskje at ‘han er mer trøbbel enn det vi trenger, så han rykker vi bare opp i lederteamet så er vi ferdige med han’.»
Knut Ove Kristensen forteller hvordan han i hele sitt lederskap har vært opptatt av at «ting skal være forståelig og ekte», at man som leder skal kunne identifisere seg med de felles utfordringene en står overfor og selv synliggjøre at en er på «hjemmelaget», noe han forklarer med å forstå og å kunne se en situasjon fra de ulike partenes synspunkter. Han sier selv at han har trivdes offshore med «et bo- og arbeidsfellesskap der man kommer tett innpå folk, der det er viktig at alle blir sett og hørt og forstår at de spiller en viktig rolle for å nå felles mål.» [REMOVE]Fotnote: Magasinet Pionèr, ONS 2018, intervju med Knud Ove Kristensen side 8.
Kristensen lærte fort å tilpasse lederstilen sin til miljøet offshore, men erkjenner at lederstilen hans har utviklet seg gjennom årene. Han forteller:
«Jeg ble nok litt formet av lederkulturen som dominerte i de tidlige årene på plattformen. Jeg kunne nok være noe firkantet og se svart-hvitt på ting før, men jeg mener selv at jeg har blitt noe mer nyansert og reflektert etter hvert. Det var nok ingen som gikk ut av mitt kontor før i tiden, og var usikre på hva jeg mente. Det syntes jeg ville vært rimelig bortkastet tid. Men det kan ikke ha fungert så verst likevel, hvis ikke hadde jeg ikke fått sittet i denne svært så ansvarsfulle jobben i så mange år.»
Selskapets mann på Ekofisk – uten «second agenda»
Knut Ove Kristensen er en unik mann på Ekofisk med tanke på sin lange fartstid, og har gjort seg mange tanker om ledelse. Hans uttalte strategi har vært å få folk med seg i arbeidet med å forbedre helse, miljø og sikkerhet gjennom samarbeid, involvering, engasjement og integritet uten å ha noen «second agenda»:
«Det å være plattformsjef og øverste ansvarlig for Ekofisk-komplekset med 6-700 mann i arbeid er spesielt. Der satt jeg som ansvarlig i samme stilling i 20 år. Dette innebærer også at en ‘står på scenen’ tilnærmet lik hele tiden, og at en sitter i 10-12 HMS-møter i uken. Du skal få folk engasjerte, du skal selge et budskap, få inn i hjertet og ryggraden på folk hva de skal ha fokus på for at de skal bidra til egen og andres sikkerhet. Du må skape tillit, være ekte, troverdig og ikke minst ha orden på egen integritet. Og ikke minst så må en forstå og ha respekt for de som sitter i salen. Det som har hjulpet meg kraftig er at jeg er på ‘hjemmelaget’, jeg har vært fagarbeider, tillitsvalgt og verneombud pluss at jeg har vært igjennom det meste.»
Kristensen understreker flere ganger at han ser på fagforeningene, de tillitsvalgte og verneombudene som en ressurs i dette arbeidet:
«Trepartssamarbeidet på norsk sokkel mellom myndigheter, selskaper og de ansatte fungerer veldig bra. Det dreier seg om medvirkning, informasjon og involvering, sørge for at beslutninger som treffes ikke går over hodet på dem det gjelder. Selskapet vårt har fått dette til på en svært god måte. Det har nok også noe å gjøre med at Ekofisk er et modent felt, og at ConocoPhillips er et modent selskap. Samarbeidet med Petroleumstilsynet og de øvrige involverte myndigheter er også veldig godt.»
Kristensen avkrefter at samarbeidet har vært mer anstrengt i nedgangstider som petroleumsnæringen har opplevd:
«Anstrengt og anstrengt. Vi må selvsagt som industri forholde oss til endrede ytre rammebetingelser. God kontroll på våre kostnader er viktig for å sikre de arbeidsplassene som skal til for å opprettholde sikker og kontinuerlig drift. Men i vårt selskap har aldri noen blitt oppsagt, det står det respekt av. Utfordringene vi som bransjen for øvrig har hatt, har vært løst på andre måter som ved pakker og førtidspensjonering. Men aldri noen harde kamper med noen som har blitt oppsagt og slikt. Slik sett har det vært et privilegium for meg og mine kolleger å jobbe for et solid og godt operatørselskap.»
Ikke «Lykkeland» for alle
Etter nærmere 46 år i selskapet er Knut Ove Kristensens engasjement for kontinuerlig forbedring, god sikkerhet og høy driftsregularitet like stort. Han sier selv at det har vært en betydelig utvikling i positiv forstand på dette området gjennom de årene han har jobbet i næringen:
«Det er HMS som står mitt hjerte nærmest. Veien har nok blitt til mens vi gikk. Vi aksepterer ikke hendelser og ulykker. Vi forstår og håndterer risiko på en helt annen måte enn før. Vi bruker ulykkene for alt de er verdt til å prøve å si til oss selv: det har faktisk skjedd, men det er vår plikt å forstå og å ta læring av det som har skjedd.»
Kun bena på den halvt nedsenkbare boligplattformen, Alexander L. Kielland, er synlige, noen dager etter ulykken. Foto: Einar Andersen/Norsk Oljemuseum
Kristensen har selv opplevd ulykker og skader på nært hold, og sier han vet hvor viktig det forebyggende sikkerhetsarbeidet er for å unngå skade på personell, miljø og utstyr. Noen hendelser og ulykker vil han aldri glemme. Han nevner umiddelbart Alexander L. Kielland-ulykken med tap av 123 liv, og hvordan en artikkel i Stavanger Aftenblad så sent som i 2012 med bilder av alle omkomne på norsk sektor siden oppstart av boring i 1966 gjorde et stort inntrykk på ham. Han minnes også Piper Alpha-ulykken i 1988. Piper Alpha var en plattform på britisk sokkel i Nordsjøen som ble rammet av en eksplosjon og brannulykke som drepte 169 mennesker. «Det har ikke vært Lykkeland for alle», konkluderer Kristensen, og tenker på dem som har blitt rammet av hendelser og ulykker i petroleumsnæringen opp gjennom årene.
Den tidligere plattformsjefen nevner stolt flere HMS-forbedringer som har kommet med blant annet teknologiforbedringer i næringen gjennom disse årene, men advarer mot farer som fremdeles eksisterer, som for eksempel drivende fartøy. En kjent hendelse som skjedde nyttårsaften i 2015 gjorde spesielt sterkt inntrykk på ham. En 150 000 tonns ubemannet lekter hadde slitt seg løs og stod i fare for å treffe installasjonene på Ekofisk-feltet. Flere hundre oljearbeidere fra Ekofisk og Valhall ble fløyet i sikkerhet, og produksjonen ble stengt. Lekteren gikk klar av plattformen med cirka 1 nautisk mils avstand, men selve hendelsen og den faren som oppstod med det drivende fartøyet, opplevde Kristensen som skremmende og påpeker:
«Drivende fartøy som sliter seg i været der ute er den kanskje største faren vi har nå. Det kan bli ganske hissig der ute. Men vi har heldigvis gode prosedyrer for å kunne håndtere denne type utfordringer også.»
Fortsatt fokus på HMS-utfordringer
Slike hendelser og nesten-ulykker er for Kristensen en påminnelse om at det er petroleumsnæringens plikt å sørge for læring og kontinuerlig forbedring. Han peker på potensialet for læring til andre næringer, og fremhever det gode samarbeidet på tvers av selskaper:
Løfting av trappehus til Ekofisk 2/4 T i 1989. Foto: Husmo Foto/Norsk Oljemuseum
«Vi kan jo ta det med kran og løft. Her er der veldig mye energi på gang i arbeidsprosessene. Det kan i verste fall gå fryktelig galt. Etter dødsulykker i bransjen på 2000-tallet satte vi sammen en arbeidsgruppe. Vi hadde månedlige møter, og jeg var med som administrativt ansvarlig for våre innretninger. Vi dro da med oss alle i logistikk-kjeden på land, på basen, på fartøyene og på plattformene. Det medførte så stort fokus, oppmerksomhet og forbedringer, at vi nå har klart å forhindre de aller fleste uønskede forhold på dette området. Det er et eksempel på hvordan vi tar ut maksimal læring i næringen av det som skjer.»
Gode prosesser, verktøy, systemer og rutiner til tross, det er kollegaene på installasjonene som har vært Kristensens viktigste ressurser og påminner om det ansvaret han har hatt som leder på Ekofisk:
«Det er opplevelser i de tidlige årene som har gjort meg spesielt oppmerksom på viktigheten av god HMS, og jeg var jo med på mye på godt og vondt. Men det går mest på tanken og følelsen for den enkelte personen som blir skadet på din vakt og på ditt skift, altså de personene en jobber med. På boredekket stod de og jobbet med kjetting så gnistene føyk rundt ørene på dem. Før var det ‘status’ å mangle to-tre fingre. Forbedringene vi har sett har mye å gjøre med utviklingen innen teknologi. Vi har forstått og fjernet mye risiko ved at svært mye av det vi kjørte manuelt nå er automatisert. Men vi har fortsatt mer enn nok potensial og muligheter til å skade oss. Å kunne forebygge uønskede forhold har å gjøre med å være bevisst og fokusert, være tilstede i virkeligheten gjennom hele offshoreperioden.»
En ydmykhet overfor sitt store ansvar og oppgaver, beholdt Kristensen til siste arbeidsdag:
«Beredskap er som krig, du gjør det du får beskjed om. Men du kjenner på det. Vi har trent så lenge på dette, men du tenker likevel på at du har ansvar for flere hundre liv. Tar du en feil beslutning så… Du må handle ut fra den kompetansen og informasjonen du har der og da, ikke ut fra hva man vet når granskningsrapporten foreligger flere måneder etter en hendelse. Men når man takler det, gir det en følelse av mestring og å ha løst problemet sammen med en flott beredskapsorganisasjon på land. Til slutt er det uansett du som er skipper på egen skute.»
En Ekofisk-veteran mønstrer av
Etter mer enn 45 års tjeneste i ConocoPhillips trådde Knut Ove Kristensen inn i pensjonistenes rekker, med tid til å reflektere over egen innsats og livsstilen offshore slik det ble for ham og familien:
«For egen del må jeg jo si at det har hatt sin pris, jeg kunne ikke engasjere meg politisk eller i organisasjoner. En var bare hjemme halvparten av tiden. Kjørte jo på ungene når jeg var hjemme, men følte aldri at jeg kunne engasjere meg fullt og helt i foreninger og slikt. Det gikk jeg og følte på. Fikk jo ikke bidra i nærmiljø og samfunn slik jeg ønsket.».
Overgangen til pensjonisttilværelsen var uvant på mange vis, avslutter Knut Ove Kristensen.
Knut Ove Kristensen i samtale med prosesslærling Fredrik Svindland Theissen (t.v.) og driftsleder Siri Friestad. Foto: ConocoPhillips
«Ja, det er jo en stor overgang å gå inn i pensjonisttilværelsen. Bare det å skulle huske på at jeg ikke skal offshore. Det har vært så mange utfordringer å ta tak i helt frem til siste dag på jobb, at jeg ikke har kunnet planlegge noe som helst. Jeg burde jo ha tenkt og forberedt pensjonisttilværelsen litt bedre, men jeg skal nok finne på noe meningsfylt å fylle dagene med litt etter hvert.»
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 18. oktober 2019 • Oppdatert 13. mars 2020
Arbeidstidsrotasjonen for offshorearbeidere har vært en kontinuerlig diskusjon mellom myndighetene, arbeidsgivere og fagforeninger offshore – og den har endret seg radikalt på femti år.
— Offshore-arbeiderne ankommer plattformen for en ny arbeidsperiode. Foto: Kjetil Alsvik/ConocoPhillips
Arbeidere tar seg en pause på dekk på Ocean Viking. Foto: Henry Munkejord/Norsk Oljemuseum
De første årene på boreriggene som lette etter olje i Nordsjøen, fungerte ulike rotasjonsordninger parallelt. Den vanligste ordningen var likevel en uke på og en uke av. For å kunne ta ut ferie ble en offshoreuke hoppet over og arbeiderne fikk en periode med tre ukers fri i strekk. Ordningen var likevel uhensiktsmessig, særlig for dem som hadde skiftdag i helgene. Med byttedag på en lørdag eller søndag forsvant alle helgene året rundt. For å fordele skiftdagene jevnt gikk offshoreperiodene over til åtte døgn, med påfølgende åtte døgn fri. Hver femte påperiode ble sløyfet, slik at hver femte friperiode ble på 24 døgn.[REMOVE]Fotnote: Dette ga en arbeidstid på 38 timer uke i snitt og 1824 timer per år etter avvikling av ferie, som for skiftarbeid i land.
Gjennom arbeidsmiljøloven ble arbeidstidens lengde for helkontinuerlig skiftarbeid redusert på land. Det var på ingen måte gitt at den nye loven skulle gjøres gjeldene på sokkelen. Loven i sin opprinnelige form åpnet ikke for 12 timers arbeidsdagen, noe som var vanlig på alle plattformer. For å gjøre loven gjeldene på faste installasjoner, måtte det tilpasninger til.[REMOVE]Fotnote: Arbeidsmiljøloven sa at arbeidstiden var på 36 timer i løpet av 7 dager for arbeid som ble drevet døgnet rundt, hele uken igjennom. Den nye arbeidstiden på 36 timers uke ga i snitt 1877 timer i året. Justert med 144 timer for 4 ukers ferie ga dette en nettoarbeidstid på 1733 timer. Oljedirektoratet mente at det ikke var praktisk mulig å redusere arbeidstiden offshore. Oljeindustriens «spesielle karakter» talte for unntak.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, H. (1999). Fra forbilde til sikkerhetssystem i forvitring: Fremveksten av et norsk sikkerhetsregime i lys av utviklingen på britisk sokkel (Vol. Nr 114, Arbeidsnotat (Universitetet i Oslo. Senter for teknologi og menneskelige verdier: trykt utg.)). Oslo: TIK-senteret, Universitetet i Oslo: 16.
Men allerede i 1975 gikk Phillips Petroleum med på en arbeidstid for eget personell som svarte til arbeidstidsbestemmelsene foreslått i Arbeidsmiljøloven. Regjeringen vedtok med kongelig resolusjon av 9. juli 1976 at den gamle arbeidervernloven med visse unntak midlertidig skulle gjøres gjeldende på de faste installasjonene på sokkelen. Den nye Arbeidsmiljøloven ble gjort gjeldene på faste installasjoner på norsk sokkel i 1977.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, H. (1999). Fra forbilde til sikkerhetssystem i forvitring: Fremveksten av et norsk sikkerhetsregime i lys av utviklingen på britisk sokkel (Vol. Nr 114, Arbeidsnotat (Universitetet i Oslo. Senter for teknologi og menneskelige verdier: trykt utg.)). Oslo: TIK-senteret, Universitetet i Oslo: 18. Oljearbeiderne fikk dermed arbeidstiden regulert og samtidig en lovmessig beskyttelse mot usaklig oppsigelser. Etter lange diskusjoner endte arbeidstiden på en rotasjon som i all hovedsak var to uker på og tre uker av.
Arbeidsmiljøloven ble ikke gjort gjeldende på flytende innretninger. Denne delen av virksomheten ble fortsatt underlagt Sjømannsloven.
Så ble Grodagen innført
Avreiseklare arbeidere i avgangshallen, Sky lobby, på Ekofisk 2/4 H en dag i 1989. Foto: Husmo Foto/Norsk Oljemuseum
Ferieloven ble endret i 1981 og ga alle lovfestet rett til ferie i fire uker og én dag. Den ekstra dagen ble kalt Grodagen etter statsministeren Gro Harlem Brundtland. Med Grodagen ble timeantallet nok en gang nedjustert og arbeidsrotasjonen med to uker på jobb og tre uker hjemme, ga for mange timer. Det ble bestemt at merarbeidet skulle kompenseres med overtid for 25 timer per år.[REMOVE]Fotnote: Arbeidstiden ble justert ned fra 1752 timer til 1727 timer
Under tariffoppgjøret i 1986 ble det framforhandlet en avtale om normalarbeidstid på 7,5 timers arbeidsdag og 37,5 timers uke. Arbeidstiden for skiftarbeidere i helkontinuerlige skift, både på land og på sokkelen ble satt ytterligere ned til 33,6 timer i uken.[REMOVE]Fotnote: Netto arbeidstid etter fratrekk for ferie ble da på 1612 timer. For å tilpasse seg det nye timeantallet offshore ble arbeidsrotasjonen endret fra to uker på, etterfulgt av tre uker fri, til to uker på, etterfulgt av tre uker fri på land, deretter to uker på etterfulgt av fire uker fri på land.
Da Grodagen ble innført i 1981 foreslo regjeringen Brundtland opprinnelige å innføre en hel ekstra ferieuke trinnvis i løpet av tre år. Det gikk ikke. Men i 2000 la LO fram krav om en femte ferieuke for alle arbeidstakere og dermed reduksjon av antall timer i et årsverk.[REMOVE]Fotnote: Dette ga ytterligere 4 dager av 7,5 timer mer ferie offshore (32 timer). Timene som skulle arbeides ble da redusert fra 1612 til 1580. Fagforeningen fikk gjennomslag for kravet og de fleste arbeidstakere kunne nå nyte hele fem ukers ferie.
Avtalen fikk selvfølgelig konsekvenser for turnusen offshore, men for en offshorearbeider var dette ikke rett fram å implementere. Med en turnus på to uker på jobb og en veksling mellom tre og fire uker hjemme, arbeidet en offshorearbeider 19 timer mindre enn et vanlig årsverk. Det ble ordnet med at disse 19 timene ble trukket i lønn, eventuelt ble ikke de første elleve overtidstimene utbetalt.[REMOVE]Fotnote: Sande, Leif. (2015. 11. mars). Arbeidstiden på sokkelen. Sysla – meninger.
Slik kan en kalender se ut om du jobber i en 2-4 rotasjon. Blått er jobb, hvitt er turnusfri.
Med den nye ferieordningen ville en offshorearbeider ha 12 ekstratimer i året. I starten ble dette betalt med overtid, noe som var utilfredsstillende for fagforeningene. De krevde full ferie slik som alle andre, og innføring av en rotasjon med to uker på og fire uker av. Oljeindustriens Landsforening OLF (i dag Norsk olje og gass) åpnet i 2002 for at lokale parter omfattet av sokkeloverenskomsten kunne benytte seg av 2-4 ordningen og alle bedrifter som fulgte sokkelavtalene innførte den nye rotasjonsordningen. ConocoPhillips var en av bedriftene som benyttet seg av dette og endret rotasjonsordningen på Ekofisk-området til 2-4.
2-4-ordningen ga imidlertid 122 timer for lite i løpet av et år.[REMOVE]Fotnote: Ved arbeid 12 timer per dag i 14 dager, med påfølgende 4 uker fri innebærer det at en arbeidstaker kan arbeide 168 timer i løpet av en periode på 6 uker. I løpet av et år vil dette utgjøre 1 460 timer. Ved innføringen av den nye rotasjonen ble det derfor foretatt en nedjustering av årslønnen som tilsvarte reduksjonen i arbeidstiden og lønningene ble redusert med 7,71 prosent – tilsvarende 122 timer.[REMOVE]Fotnote: NOU 2016: 1 Arbeidstidsutvalget — Regulering av arbeidstid – vern og fleksibilitet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2016-1/id2467468/sec16
På Ekofisk ble det også stilt andre betingelser. Hele offshore-organisasjonen skulle gjennomgås for å finne effektiviseringstiltak og avtalen la til grunn av den ikke skulle medføre økning i antall offshore-ansatte.[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2003. mars). 2-4-ordningen innføre
1969 7 dager på – 7 dager fri
1969: 8 dager på – 8 dager fri
1978: 2 uker på – tre uker fri Arbeidsmiljøloven
1981: Betalt for ekstra timer Grodagen
1986: 2 uker på – tre uker fri, 2 uker på – fire uker fri Tariffoppgjør
2003: 2 uker på – 4 uker fri, Reduksjon i lønn Femte ferieuke
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 15. oktober 2019 • Oppdatert 7. februar 2020
Klikk deg gjennom bildekarusellen under oppslagsbildet fra år til år fra 2008 til 2017.
Den viser utviklingen av Ekofisk-området med plattformer, rørledninger og undervannsinstallasjoner.
Oljen og gassen i Ekofisk ligger i et kalksteinsreservoar som består av utallige skallfragmenter. Har du hørt om kokolittoforen? En mikroskopisk alge med et skall av kalsitt (CaCO3) som kalles kokolitter. De er så små at du kan legge 30 av dem ved siden av hverandre på tvers av et hårstrå.
— Bildet er tatt ved hjelp av et skanningselektronmikroskop (JEOL JSM-6330F), fargene er derfor kunstige. Målestokk = 1,0 um. Foto: NEON ja (farget av Richard Bartz)
Mikroskopbilde fra av kokkolitter fra Ekofisk-reservoaret.
Det de mangler i størrelse tar de mer enn nok igjen på mengden, noe som blant annet forenkles av aseksuell reproduksjon. Når kokolittoforen dør, daler kalkskallet (kokolitten), sakte til havbunnen (15 cm per dag), og dersom forholdene er de rette så blir det liggende og etter hvert begravet, milliarder på milliarder av andre kokolitter. Det er estimert at kokolittoforenglobalt produserer mer enn 1,5 millioner tonn kalsitt pr år, altså like tungt som hele Gullfaks C-plattformen (for øvrig det tyngste byggverket som er flyttet på).
Tre ting må være på plass for å få et reservoar med olje og/eller gass: en kildebergart hvor olje kommer fra, en reservoarbergart (beholder) som oljen er i, og en takbergart (forsegling) som gjør at ikke oljen slipper ut av reservoaret. Vi vet ganske mye om hvordan disse tre elementene ble dannet i Ekofisk.
Kildebergarten Draupne
Kjerneprøve fra en brønn i Vikinggrabenen-feltet, med stort innhold av Draupne-skifer. Draupne-formasjonen finnes over store deler av norsk kontinentalsokkel. Foto: Oljedirektoratet (Faktasider)
Kildebergarten til Ekofisk er av jura alder (161-145 millioner år) og er en svart skifer (organisk rik) og kalles for Draupne. I norrøn mytologi var Draupne gullringen til Odin, og den dryppet syv nye gullringer hver niende dag – altså en uendelig kilde til velstand. Derfor er navnet Draupne passende på formasjonen som finnes over det aller meste av den norske kontinentalsokkelen og har gitt enorme mengder petroleum til de aller fleste norske felt, inkludert Ekofisk. Etter å ha blitt utsatt for trykk og temperatur vil petroleum dannes og presses ut av kildebergarten før den migrerer oppover i lagrekken og til slutt havner inn i reservoaret på Ekofisk.
Reservoaret Kritt– Tor–formasjonen
Mot slutten (de siste ~ om lag 10 millioner årene, campan og maastricht alder) av den geologiske perioden som heter kritt og varte fra 145-166 millioner år var forholdene gunstige for kokolittoforen over store deler av den sørlige Nordsjøen, samt England, Danmark og Frankrike. Utallige kokolitter ble dannet og avsatt på havbunnen.Ettersom havbunnen verken var flat eller stabil, så ble kokolittene remobilisert av små utglidninger, utrasningerog/eller slamstrømmer som kunne være utløst av jordskjelv, før de til slutt ble begravet av sine etterkommere.
Kritt-klipper langs den franske kanalkysten (Etretat, Normandi). Foto: ConocoPhillips
Meteoritt
Slutten av krittperioden er definert av en såkalt masseutryddelse, hvor opptil 70 prosent av alt liv på jorden forsvant, inkludert dinosaurene. Den utløsende årsaken for utryddelsen var et enormt meterorittnedslag i det som nå er Mexicogolfen.Chicxulubkratereter omtrent 150 km i diameter og 20 km dypt, forårsaket av en meteoritt som kan ha vært opptil 80 km stor.
Bioturbert kritt: Smådyr på havbunnen har spist
og gravd seg ned i krittlagene.
Reservoaret Paleocen– Ekofisk–formasjonen
Nedslagettok imidlertid ikke knekken på alt livet i havet, og «havets flass» fortsatte å drysse også i den påfølgende tidsperioden som kalles paleocen. I løpet av de første fem millioner årene (dan alder) ble ytterligere titalls meter med kalsitt avsatt. På grunn av endrede forhold på havbunnen og endret kaldere klima var det varierende og minkende innslag av omarbeiding, og økende innslag av silikamateriale fra kiselalger (diatoméer) og radiolarer.Lavere havnivå gjorde også at sedimenter fra land (terrigent materiale) i større grad blandet seg med skjelettene som hopet seg opp på havbunnen.
Porøsitet og permeabilitet
Når disse sedimentene avsettes er det som regel med opptil 50% porøsitet (hulrom), mens begraving og diagenese (fysiske, kjemisk og biologisk endring som skjer ved omdannelse fra sedimenter til stein) vil redusere porøsiteten betraktelig – noen ganger til langt under 10 prosent.De gode forholdene rundt Ekofisk-området gjorde imidlertid at mye av porøsiteten i kalksteinen ble bevart, og er fra 25 til 40 prosent (Arvid Østhus). Til sammenligning kan man si at et godt sandsteinsreservoar, som er det vanligste på norsk sokkel, har porøsitet på 30 prosent.
For å få mye olje ut av en bergart må man også ha gjennomstrømningsevne (permeabilitet), og den såkalte primærpermeabiliteten i bergartene på Ekofisk er lav da det er dårlig/trang forbindelse mellom hulrommene. Imidlertid har man vært heldig også med dette på Ekofisk, for reservoaret er gjennomsatt av en rekke sprekker som letter gjennomstrømningen av olje og gir gode produksjonsegenskaper, i alle fall i den første fasen (se vanninjeksjon).
Takbergart ogfelledannelse
Geologiske lag er foldet og deformert. Etretat, Normandi. Foto: ConocoPhillips
Etter avsetningen av Ekofiskformasjonen endret forholdene seg slik at overliggende sedimenter ved begraving mistet alle sin porøsitet og ble tette slik at de kan fungere som forsegling(også kalt takbergart) av reservoaret (som består av Tor-formasjonen og Ekofisk-formasjonen).
De tidligere nevnte sprekkene ble blant annet dannet samtidig som bergartene ble utsatt for bevegelser da store mengder underliggende salt beveget på seg. Denne bevegelsen laget også store domer og dermed fellestrukturer som olje og gass kan samle seg i.
Under takbergarten, i reservoarbergarten ligger altså oljen som ble drevet ut fra kildebergarten. Og det i en mengde som det er vanskelig å forestille seg.
Figur 1: Produsert- og gjenværende oljemengder i felt på norsk sokkel. Ekofisk har størst totale oljereserver, men ikke størst andel utvinnbare reserver. Kilde: Norsk Petroleum / Oljedirektoratet
Ekofiskreservoaret er like tykt som Eiffeltårnet er høyt, dekker et område på 40 km² – like stort som 5 500 fotballbaner. Den samlede mengden utvinnbar olje i Ekofisk er 3,5 milliarder fat, og ville være tilstrekkelig til å forsyne hele verden med olje i 35 dager.
Bortimot 1134 milliarder Sm³ olje og 300 milliarder Sm³ gassfantes i Ekofisk før man startet produksjon. I volumsvarer dette til det dobbelte av den årlige norske vannproduksjonen (norskvann.no). I energimengde svarer dette til over 100 ganger det årlige norske energiforbruket. Og det svarer til litt over hundre dager av verdens samlede oljekonsum.
Modell av olje og vann i et av reservoarlagene i Ekofisk. Rødt: Olje. Gønt: Olje og vann. Blått: Vann
Man kan imidlertid ikke få ut all oljen fra reservoaret, og skiller mellom tilstedeværende reserver og utvinnbare reserver, men uansett hva man måler er Ekofisk av de aller største feltene på norsk sokkel. Opprinnelige estimater for andelen petroleum man kunne utvinne fra Ekofisk var på 17%, mens det nå er ventet at man vil komme over 50% utvinningsgrad. Den store økningen skyldes blant annet vanninnsprøyting.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 11. september 2019 • Oppdatert 2. desember 2020
Det kan lett bli forvirring rundt begrepene. Ekofisk-området er et samlebegrep som omfatter hele åtte felt i utvinningstillatelse PL018, hvorav det ene, og største, heter Ekofisk og er sammen med Eldfisk og Embla fortsatt i produksjon. De øvrige er Vest-Ekofisk, Tor, Albuskjell, Edda, og Cod.
— Eldre plakat som viser Ekofisk-området. Illustrasjon: ConocoPhillips/Norsk Oljemuseum
Videre består reservoaret i undergrunnen for alle feltene utenom Cod og Embla av to formasjoner, hvorav den ene heter Ekofisk-formasjonen, og den andre Tor-formasjonen (se Havets flass).
Historisk produksjon fra Ekofisk-området fra oppstart i 1971 til og med 2018. Grunnlaget er hentet fra norskpetroleum.no 29.08.2019
En figur over historisk produksjon (samlet olje, gass og kondensat i millioner oljeekvivalenter Sm³) fra Ekofisk-området viser dominansen til Ekofisk, både historisk og i dag. Den samlede produksjonen fra de øvrige syv feltene har, med unntak av få år, ikke nådd det samme volumet som produksjonen fra selve Ekofiskfeltet. Vanninnsprøyting startet for alvor på Ekofiskfeltet i 1987 ogkan ses tydelig på produksjonskurven, som økte fra <10 til >20 millioner Sm³ oljeekvivalenter per år.
Den 1. juli 2019 leverte ConocoPhillips inn en plan for utbygging og drift (PUD) for gjenåpning av Tor (Tor II). Dette vil omfatte investeringer på om lag seks milliarder kroner, produksjonsstart er planlagt til slutten av 2020 og det er ventet å gi en utvinning på anslagsvis 10 millioner Sm³oljeekvivalenter.
Videre har lisensen startet konseptstudier for en videreutvikling av den nordlige delen av Eldfiskfeltet (Eldfisk II), og både sjøbunnsløsninger og en enkel ubemannet plattform vurderes.[REMOVE]Fotnote: https://petro.no/nyheter/conocophillips-vurderer-a-bygge-ny-plattform-pa-eldfisk-nordOgså Tommeliten Alpha, som til nå ikke er annet enn et funn vurderes utbygget.[REMOVE]Fotnote: https://petro.no/nyheter/forbereder-mulig-utbygging-tommeliten-alpha
Oversiktsbilde som viser Ekofisk-området med de tilhørende feltene, som i all hovedsak ligger i utvinningstillatelse 018 (rødt omriss). Feltene med stiplet omriss er ikke i produksjon, feltene med lilla omriss er i produksjon pr. 29.08.2019). Merk at også felt som ikke er en del av Ekofisk-området er med på kartet.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 11. september 2019 • Oppdatert 6. februar 2020
Sola kommune var sammen med Stavanger blant de første kommunene i landet som opplevde en eventyrlig vekst som følge av oljeindustrien som etablerte seg etter at de første letetillatelsene etter olje ble gitt i 1965.
— Phillips er i ferd med å etablere seg på Norscobasen nederst til høyre Ca 1972 Foto: Norsk fly og flyfoto/Norsk Oljemuseum
I Sola sto Shell-raffineriet ferdig i 1967 og allerede i 1966 hadde den første basevirksomheten kom i gang på Norscobasen. Etter at Ekofiskfeltet ble påvist høsten 1969, og kom i drift 14. juni 1971, tok det for alvor av. Phillips Petroleum Company, som var operatør for Ekofisk flyttet sine kontorer fra Dusavikbasen i Stavanger til Tananger i Sola. Shell-raffineriet kunne endelig begynne å raffinere råolje som kom fra norsk sokkel, i stedet for importert råolje. Les om da den første olja kom til Risavika i: «Den første norske olje»
Folketallet i Sola kommune økte nå jevnt og trutt fra 8400 mennesker i 1965 til 15 000 i 1985. Antall arbeidsplasser økte i et enda raskere tempo. I 1970 var det rundt 2000 arbeidsplasser i kommunen, og i 1985 nærmet det seg 8000. Det vil si en økning på 10 prosent per år!
Phillips og Shell var hjørnesteinsbedriftene. En stor del av de ansatte, særlig i Phillips jobbet offshore. Ellers var det nyetableringer innen oljeleverandørindustrien, flere arbeidsplasser innen varehandel, offentlig administrasjon, undervisning, helse- og sosialtjenester, personlig tjenesteyting og så videre. Den tradisjonelle bondenæringen var fortsatt viktig for kommunen, men antall bønder ble gradvis redusert som følge av mekanisering innen yrket.[REMOVE]Fotnote: Innholdet i de følgende artiklene baserer seg på kapittelet «Elverket i Oljealderen» i boka I det regionale spenningsfelt. Sola Energi 1913-1999, av Kristin Øye Gjerde.
Bakgrunnen for den kraftige økningen i de kommunale inntektene var ene og alene oljenæringen.
Sola kommune kom i en misunnelsesverdig posisjon i denne perioden. Skatteinntektene økte enda raskere enn folketall og antall arbeidsplasser. For å gi en pekepinn var den samlede skatt på formue og inntekt i Sola i 1966 på 9,3 millioner kroner. I 1990 utgjorde skatt på formue og inntekt i Sola kommune 198 millioner kroner. Aller størst var veksten i perioden 1978–1982 da den i snitt var på 39 prosent per år![REMOVE]Fotnote: Sola kommune. Kommuneplaner.
Hemmeligheten bak den kraftige økningen var den såkalte agioskatten fra oljeselskapene, først og fremst Phillips.
Oljeselskaper var i henhold til norsk lov pliktige til å betale skatt av renteinntekter til kommunen der de hadde hovedkontor. Det staten ikke hadde reflektert over, var at det var snakk om betydelige summer. Phillips som var operatør på Ekofisk-området, hadde plassert penger som skulle brukes til nye investeringer i banker rundt om i verden, særlig i England. Disse innskuddene kastet av seg mye renter, og av den såkalte agiogevinsten skulle det betales skatt.[REMOVE]Fotnote: Opplyst av tidligere rådmann i Sola kommune Toralv Torstensbø i samtale med Kristin Øye Gjerde, 22. februar 2001.
Det fortelles at da Phillips betalte skatt av agiogevinsten første gang, fikk kommunestyret nærmest sjokk. Plutselig fikk kommunen mye mer penger til rådighet enn den kunne bruke.
På 1970-tallet og begynnelsen av 1980-tallet var regnskapet i Sola kommunen alltid bedre enn budsjettet. Hvert år kunne det gjøres store avsetninger i et kapitalfond. Siden Sola var i en vekstfase, var det behov for ekstra kapital til de store utbyggingsoppgavene kommunen sto overfor. Mens resten av landet opplevde lavkonjunktur på slutten av 1970-tallet, gikk Sola fortsatt på høygir uten tegn til arbeidsledighet. For 1978 var netto skatteinntekter 55,5 millioner kroner, mens netto driftsutgifter var på 31,9 millioner kroner. Drømmeresultatene ble bare bedre de nærmeste årene. I 1982 utgjorde skatt på formue og inntekt 203,4 millioner kroner. Dette var langt gunstigere enn budsjettet på 146 millioner kroner som i løpet av året var oppjustert til 190 millioner kroner. Ifølge daværende økonomisjef Toralv Torstensbø utgjorde agioskatten nesten halvparten, det vil si like mye som skatt fra all øvrig virksomhet i kommunen og fra personlige skatteytere og næringslivet.
Rådmann Sortland begynte å bli nærmest overmodig. I budsjettkommentaren for 1982 uttalte han at det ville være «naturlig at Sola kommune føler et sterkere regionalt ansvar og ikke er for nøyeregnende med den tradisjonelle utgiftsfordeling mellom stat, fylkeskommune og kommune». Sola kommune forskotterte både veiprosjekter og ny fylkeskommunal videregående skole.[REMOVE]Fotnote: Rådmannens forslag til budsjett for Sola kommunekasse for 1974-1985.
Innstramminger i petroleumsskatteloven
Den uventede velstanden skapte nok noe misunnelse i nabokommunene, og media begynte å interessere seg for saken. Stavanger Aftenblad intervjuet rådmann Sortland og økonomisjef Toralv Torstensbø i Sola i 1981.
Aftenbladets fotograf arrangerte et bilde som illustrerte den grenseløse rikdommen. Økonomisjefen sto med en bunke hundrelapper og drysset dem over rådmannen.
Nyheten ble ikke bare lest av Stavanger Aftenblads faste leserskare. Dagen etter ble 150 eksemplarer av Stavanger Aftenblad distribuert til representantene på Stortinget. Fra Stortingets talerstol forkynte en engasjert representant Lars Velsand fra Senterpartiet at dette var misbruk av skattemidler. Staten måtte se til å gripe inn slik at enkeltkommuner ikke kunne grafse til seg på bekostning av fellesskapet. Det var ikke bare Velsand som fant det urimelig at en liten kommune som Sola skulle tjene så mye penger. Resultatet ble at petroleumsskatteloven ble endret 11. juni 1982. Inntektene fra agioskatten skulle fra nå av overføres til staten.
Men nå hadde Sola kommune vent seg til å bruke mye penger. Det er fort gjort å legge seg til dyre vaner, men det er vanskeligere å venne seg av med dem. Litt underlig var det når formannskapet tok etter stilen til oljesjefene og reiste på helikoptertur i forbindelse med et budsjettmøte.[REMOVE]Fotnote: Opplyst av tidligere teknisk sjef i Sola kommune Oskar Goa i samtale med Kristin Øye Gjerde, 23. oktober 2000.
Det meste av skattepengene kom imidlertid allmennheten til nytte. Forskotteringen av bygget til Sola videregående skole er et eksempel, forskottering av riksveier og fylkesveier et annet.
Kommunen investerte også i kommunale skolebygg og i fellesanlegg som for eksempel det flotte idrettsanlegget på Åsen med utendørs friidrettsanlegg og to tidsmessige idrettshaller. Også Dysjaland og Tananger fikk nye idrettshaller.
I Sola sentrum ble det reist kulturhus. Bygget har en særpreget arkitektur i tegl og glass, med gras på taket for å gli inn i det jærske landskapet. Det inneholder to scener og folkebibliotek og ble bygdens nye storstue. I kommunal regi ble det bygd opp en svært god infrastruktur. Elektrisiteten ble lagt i kabel i de samme grøftene som vann- og avløpssystemet. Kommunen fikk et nett av sykkelstier og gatelys.
Ulempen var at nesten alle investeringene førte til økte driftskostnader. Kommunens driftsutgifter økte i perioden 1978–1984 med i gjennomsnitt 30 prosent per år, økningen var størst de tre siste årene av perioden. Stortingspolitikernes ønske om å overføre agioskatten fra kommunen til staten var derfor en reell trussel for lokalpolitikerne.
Sola gjorde felles sak med andre kommuner som var i samme situasjon, blant annet Stavanger, Oslo og Bærum og i tillegg Rogaland Fylkeskommune. En delegasjon møtte i Finanskomiteen på Stortinget og fikk lagt fram sin sak.
Stortinget forpliktet seg til å godta en nedtrappingsplan for kommunene over fire år. Det første året skulle kommunene fortsatt få nyte godt av 80 prosent av inntektene fra agioskatten, det neste året 60 prosent, deretter 40 prosent og til sist 20 prosent.[REMOVE]Fotnote: Endring av petroleumsskatteloven vedtatt 14. mai 1982. I realiteten ble nedtrappingsprosentene justert til å gå over fem år med en nedtrapping på 80, 60, 20, 20, 20 prosent per år. Det endelige resultatet av kompensasjonen i kroner og øre ble det samme. Ordningen var omdiskutert helt til det siste, og var usikker siden den måtte vedtas ved hvert statsbudsjett.
Tæring etter næring
Etter endringen av petroleumskatteloven så rådmannen i Sola skriften på veggen. Det synes «ikke å være tvil om at Sola kommune har sett sine beste dager rent økonomisk og at en etter hvert må gå tilbake til en hardere prioritering av ymse oppgaver også i Sola kommune,» hevdet han i forbindelse med budsjettbehandlingen for 1983.[REMOVE]Fotnote: Rådmannens forslag til budsjett for Sola kommunekasse for 1983.
For politikerne tok det litt lenger tid å ta inn over seg disse realitetene, men i årene som fulgte ble kommunen tvunget til å redusere både investeringsnivået og driftsutgifter. Å innskrenke driften av nye idrettshaller og et nytt kulturhus var lite ønskelig. Det var heller ikke hyggelig å måtte drive dem på sparebluss. Men spares måtte det, og tiltak som lå inne i langtidsbudsjettet, måtte tas ut av budsjettet for eventuelt å utsettes til et senere tidspunkt.
I 1985 ble en mengde tiltak fjernet fra budsjettet som tilbygg til og modernisering av skoler, idrettshall/svømmehall, reduserte bevilgninger til nytt somatisk sykehjem, boliger til psykisk utviklingshemmede og trygdeboliger. Forskotteringer av riks- og fylkesveier ble redusert.[REMOVE]Fotnote: Rådmannens forslag til budsjett for Sola kommunekasse for 1985.
Etter at det var slutt på kompensasjonsordningen fra staten uttalte Toralv Torstensbø som nå var rådmann, til Stavanger Aftenblad: «Jeg vil ikke svartmale situasjonen, men det er klart at vi må føre en langt mer nøktern økonomisk prioritering enn det vi tidligere har vært vant til. For å oppsummere situasjonen, så var vi før rik på penger og fattig på anlegg. Nå er vi rik på anlegg og fattig på penger.»[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, ”Alt blir dyrere i det rike Sola”, 19. mai 1987.
Ved overgangsordningens utløp reiste Rogaland fylkeskommune spørsmål om det var mulig å få til en permanent ordning slik at kommuner og fylkeskommune kunne nyte godt av noe av skatteinntektene fra de lokale oljeselskapene. Det var ellers vanlig praksis at norske bedrifter betalte skatt til sine lokalsamfunn. Finansminister Gunnar Berge avslo dette med den begrunnelse at de berørte kommuner likevel nøt godt av store skatteinntekter fra de ansatte i oljeselskapene og fra eiendomsskatt.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, «Rogaland reiser skattekrav på ny», 16. januar 1988.
Ifølge tidligere rådmann i Sola stemte dette bare delvis. De store oljeselskapene betydde ikke så mye for skatteinngangen i Sola når en så bort fra agioskatten. Kommunen fikk om lag to millioner i skatt fra Phillips, hovedsakelig eiendomsskatt. De viktigste skatteyterne i kommunen var de andre om lag nitti selskapene på Aker Base, serviceselskaper som Halliburton, Schlumberger, Baker Hughes og så videre. Samtidig fikk kommunen stadig flere velstående innbyggere, og en økende del av skatteinntektene kom fra personskatt. Men tross innsparingstiltak i denne overgangsfasen var Sola fortsatt en velstående kommune.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 11. juli 2019 • Oppdatert 13. oktober 2020
Ekofisk 2/4 A var en kombinert bore-, produksjons- og boligplattform. I 1972 ble den satt ned på et vanndyp på 74 meter, 2,9 km syd for Ekofisk-senteret. Produksjonsstarten i 1974 var den første fra en fast plattform på norsk sokkel.
Kjappe fakta:
Ekofisk 2/4 A er en kombinert bore-, produksjons- og boligplattform
Plattformen ble installert i 1972
Produksjonsstart var 25. april 1974
Boligmodul: 42 personer, utvidet til 80 personer
Vanndybde: 76 meter, ved installasjon 71,4 meter
Produksjonsstans var 1. september 2013
Plattformen planlegges fjernet i tidsperioden 2018 til 2020
Kalles også «Ekofisk Alpha» eller «Alfa», og er kjent fra Alfa-plattform ulykken i 1975
— Ekofisk 2/4 A. Foto: Kjetil Alsvik/Norsk Oljemuseum
Ekofisk 2/4 A ble installert i 1972. Stålunderstellet var bygget av Heerema/UIE i St. Wandrille og dekksrammen av Heerema IHC Gusto. Fundamenteringen – sementeringen av pælene – ble fullført i løpet av februar 1973, og alle forberedelser til å løfte på modulene ble gjennomført. Kranfartøyet «Challenger» lå klar ved understellet da meldingen fra Rotterdam kom om at en av dekksseksjonene hadde falt ned under innlastingen på lekteren. Skadene viste seg imidlertid å være små – og ville kunne være utbedret i løpet av en måned.
En streik ved verftet i Rotterdam førte til ytterligere forsinkelser, men i april var dekksseksjonene på vei til Ekofisk.
Så var det slutt på samarbeidet fra været sin side, og en vårstorm tvang slepet til retur. Først i mai lyktes det endelig, og i løpet av juni hadde «Challenger» løftet på plass alle modulene – og boligkvarteret kunne tas i bruk i slutten av måneden. To måneder tok monteringen og ferdiggjøringen før boretårnet kunne åpne sin første brønn 2. september. Fram til april 1974 var det bare produksjon fra det midlertidige anlegget på «Gulftide». Da kom den første produksjonsbrønnen på 2/4 A i drift.
I 1984 fikk plattformen nytt boligkvarter med tomannsrom og eget bad på hvert rom. Dette ble bygget av Trosvik A/S i Brevik og løftet på plass av Heerema.
Ekofisk 2/4 A. Foto: Husmo Foto/Norsk Oljemuseum
I 1991 ble boreutstyret oppgradert til «top drive» som er et toppdrevet rotasjonsboresystem.
Den største fordelen ved å bruke dette systemet var at borearbeidet gikk raskere og at en dermed reduserte kostnadene. Et annet stort fortrinn var at en kunne rotere strengen når den ble trukket ut av hullet. Systemet ble levert av Maritime Hydraulics, mens installasjonsarbeidet ble utført av Transocean drilling.
Frem til 1996 var plattformen bemannet med rundt 35 personer, men var deretter fjernovervåket. Et reisemannskap på åtte personer hadde deretter ansvaret for vedlikeholdet, og besøkte plattformen daglig. I 1993 ble plattformen fraflyttet og fjernstyrt fra Ekofisk 2/4 K (den kunne også fjernstyres fra Ekofisk 2/4 FTP) og fra 1997 ble denne fjernstyringen overtatt av 2/4 J. I 1997 ble boretårn og boreutstyr fjernet. Plattformen var en brønnhodeplattform med 11 produserende brønner med gassløft fra 2/4 C. Plattformen hadde en produksjonsseparator og en testseparator med tilhørende fiskale målesystem for olje og gass.
Rørledninger
Fra plattformen gikk det rørledninger til Ekofisk 2/4 FTP. En 6″ (test/gass), en 10″ (gass) og en 20″ (olje). En ny 17 tommer rørledning ble lagt og tatt i bruk mellom Ekofisk 2/4 A og Ekofisk 2/4 FTP. Rørledningen erstattet 20 tommer oljeledning og 10 tommer gassledning. Etter at Ekofisk 2/4 M startet opp i 2005 er den nye rørledningen knyttet til denne plattformen.
Brann på 2/4 A
Brann på Ekofisk 2/4 A.
Foto: Magne Vågslid/Norsk Oljemuseum
Den 1. november 1975 gikk det hull på stigerøret til den 10 tommer tykke rørledningen som gikk til Ekofisk 2/4 FTP. Da olje og gass under høyt trykk møtte oksygenet i luften, tok dette fyr. En kraftig brann utviklet seg og mannskapet måtte evakuere plattformen. I løpet av evakueringen døde tre mann.
Sikkerhetsventilen nede i brønnen fungerte som den skulle og produksjonen ble stoppet automatisk, men på grunn av gassen i den 2,9 km lange rørledningen fortsatte brannen inntil røret var tomt. Da slukket brannen av seg selv. Årsaken til brannen var at røret var rustet i stykker i bølgesonen under plattformen. Les mer
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 11. januar 2019 • Oppdatert 2. mars 2020
