person
Margareth Knutsen i intervju med Kristin Øye Gjerde, 11.12.2003
Margareth Knutsen var en av de første kvinnelige hjelpearbeiderne, den første kvinnelige prosessteknikeren, første kvinnelige operatør og det første kvinnelige verneombud på Ekofisk. Bakgrunnen for denne kvinnepioneren i oljebransjen var imidlertid ikke så uvanlig.
— Margareth Knutsen var en av de første kvinnelige hjelpearbeiderne på Ekofisk. Foto: Husmo Foto/Norsk Oljemuseum
– Jeg begynte i 1980, i informasjonsavdelingen som kontormedarbeider, og jobbet under en som het Martinsen, som var redaktør av det interne magasinet Ekofisknytt. Der jobbet jeg med bildemateriale, slides, arkivet, sendte ut informasjonsmateriale, litt av hvert. Min bakgrunn var to år på handelsskolen, forteller Knutsen. Men humøret og pågangsmotet var nok litt mer av det uvanlige slaget og førte henne videre ut i verden. – Jobben var bra og jeg hadde kjekke kolleger, men en dag sa jeg til sjefen min at når jeg jobber i informasjonsavdelingen burde jeg vært offshore. Sjefen var positiv, og kort tid etter var det en som jobbet som sekretær i 5. etasje på Hotellet (Ekofisk 2/4 H) som skulle begynne som helivakt. Da trengte de folk noen uker før en ny sekretær kunne begynne. Jeg fikk tilbudet og hoppet på med en gang. På den tiden var det åtte – åtte schedule. Så jeg var ute i åtte dager, så hjem igjen og så ut en tur til på åtte dager. Kjempegøy! Jeg kom i kontakt med masse kjekke folk vet du. Det var en som het Atle B. Kristiansen. Han var etter meg og spurte om ikke jeg ville begynne offshore. «Er det ikke kjekt her ute?» «Njaaaa», sa jeg, «kanskje jeg skal søke, vi får se om det dukker opp noe».
– Jeg forsov meg selvfølgelig første dagen på jobb der ute. Bjørn Hella kom ned til meg og sa: «Maggi, klokken er syv og du har ikke stått opp enda». Jeg var helt i fra meg. Det var så flaut – det var så flaut. Da var jeg 19 år. Skiftene var på 12 timer, men det gikk jo som et skudd. Du vet alt var nytt, og det er alltid sånn at når det er mye nytt og nye inntrykk så fyker dagene.»
Fikk to offshorejobber på en gang
– Så reiste jeg tilbake til jobben på land, og da tenkte jeg at det koster jo ingenting å sende en søknad på generell basis. Jeg skrev søknad til personalavdelingen at jeg kunne tenke meg jobb både som hjelpearbeider og sekretær. Dagen etterpå ble jeg kalt inn på intervju. Det var så snodig. Jeg ble intervjuet ikke bare om en jobb, men om to jobber, både som hjelpearbeider og som sekretær.
Det går jo nesten ikke an. Jeg gikk på intervju på begge to, og var så heldig at jeg fikk velge selv hvilken jobb jeg ville ha. Så var det hjem for å diskutere med foreldrene mine. Far hadde jo jobbet i Nordsjøen i mange, mange år. De var enige om at jeg måtte velge sekretær. Det var trygt og godt. Men nei, når de sa det, var det klart jeg måtte ta det stikk motsatte. Nei, jeg ville ha et år offshore, være ute på dekk sammen med guttene. «Gud så spennende», tenkte jeg. Jeg hadde ikke ide om hva det dreide seg om, det må jeg bare ærlig innrømme. Men jeg tenkte hvorfor ikke, så jeg sa jeg ville være roustabout.
– Det at faren din hadde jobbet offshore, var det noe av bakgrunnen for at du søkte jobb i Phillips fra begynnelsen av? – Helt klart. Han hadde jobbet i Phillips siden 1973 og før den tid jobben han på Gulftide. Jeg hadde omtrent fått det inn med morsmelken.
På nattskift som roastabout
– Det var vel ikke så mange jenter som jobbet som roustabout? Var du den første?
– Nei, hun som begynte på helidekket var vel først. Men hun var jo fast stasjonert på helidekket. Min første jobb var som vedlikeholdsarbeider på Tanken. Jeg gikk på nattskiftet. Det var en annen jente som begynte omtrent samtidig med meg, men vi gikk motsatt skift, så det gikk en stund før jeg traff henne. På Ekofisktanken var det enormt mye folk den gangen. Det gikk i ett bankende kjør. Når vi jobbet på nattskiftet, hadde vi hele Ekofisksenteret som vårt område. Vi hadde vedlikeholdet på hele Ekofisksenteret, forskjellige ting som skulle klargjøres for dagskiftet. Det kunne være i forhold til sikkerhetsutstyr, livbåter, kjølere som skulle plukkes, alt mulig.
– Var det en fast gjeng du jobbet sammen med på Ekofisktanken? Hvem var det? Hvilke stillinger hadde de?
– Det var elektrikere, mekanikere, instrumentfolk, operatører …. Vi traff hverandre i kaffepausen oppe på verkstedet. Vi var vel 15-20 mann på Tanken på nattskiftet, hvis du ser vekk i fra operatørene. Og om dagen var det mange flere i sving.
– Det at du jobbet på natt, gjorde at du jobbet i et mye tettere miljø?
– Ja, helt klart. På dagskiftet var det en gjeng på Tanken, en gjeng på Charlie (Ekofisk 2/4 C), og en gjeng på Hotellet. Det var egne miljøer på en måte. Vi som gikk på natten det året, det var jo bare oss. Da var det vi som hadde hele Komplekset.
– Hvor kom de fra de du jobbet sammen med? – Over alt – det var sørlendinger, nordlendinger, vestlendinger, altså fra hele landet. Majoriteten kom fra Kristiansand til Bergen. Jeg var eneste jente og yngst, eller blant de yngste. Jeg tror majoriteten den gangen lå mellom 30-35 år.
– Mens i dag ligger gjennomsnittsalderen rundt 50…. – Ja, det er noe sånt. Så det har jo endret seg. Det er jo en veldig trivelig arbeidsplass. Folk har blitt værende. Jeg hadde jo bare tenkt å jobbe offshore et års tid, men jeg ble jo værende i mange, mange, mange, mange år. Jeg jobbet offshore i 17 år.
Offshorehumor
– Så du likte miljøet der ute? Var det en litt spesiell tone eller humor?
– Ja, vi hadde det veldig kjekt. Men det kommer nok an på hvilken type person du er, om du tåler litt. Det nytter ikke å være fisefin og sånne ting. Men alt skjer inn forbi en viss ramme. Jeg vil tro at det dempet seg litt når jeg kom inn, i forhold til hva det muligens var før. Men jeg kunne hive opp ganske råe vitser jeg og, hvis jeg var i det laget. Jeg lærte meg i hvert fall til det. Jeg følte meg som en del av guttene. Det er klart at det var sikkert ting som irriterte guttene, at jeg ikke var fysisk sterk nok til enkelte ting, og at jeg kanskje måtte bruke litt lenger tid, men jeg brydde meg ikke så veldig mye om det. Jeg var jo ikke blant de største jeg. Jeg ble jo brukt til å gå inn i mannhull og gjøre reint forskjellige tanker.
En klaustrofobisk opplevelse
– Syntes du ikke det var skummelt?
– Ikke noe klaustrofobi, overhode ikke. Men jeg husker en historie. En av oppgavene var at vi måtte vaske vanntankene på Ekofisk 2/4 H. Det var et vedlikeholdsprogram på det. De tømte tankene, og så var det ned med steamer. Du måtte spyle ned tankene. Det var lange ganger og flere mannhull inne i tankene. Vi gikk inn i gjennom. Det var jo ikke elektrisk lys der inne, så vi hadde med oss luftlys med luftslange. Det er en litt svær og tung anordning. Problemet var at det ikke tålte all verden, et lite dunk og så kunne lyset forsvinne midlertidig. Jeg og en som het Kvåle, en traust, kjekk, sindig, rolig mann, svære bamse og veldig hyggelig var på oppdraget sammen. Der forsvant lyset. Så ble det helt stille. Vi var jo ikke helt ved siden av hverandre og så sier jeg: «Kvåle». Men ikke noe svar. «Kvåle». Da begynte jeg å kjenne panikken. Jeg brølte: «Kvåle». Da kjente jeg en veldig svær hånd. «Ka æ det, e du redde?» Å da var han der, men jeg var så alterert i mørket at jeg hadde ikke hørt at han kom. Så tok han meg i hånden og geleidet meg ut. Så fikk vi lys og alt var greit. Men jeg hadde ikke klaustrofobi.
Nattskiftet hadde ofte drittjobbene. For eksempel å ordne på endelokket på kjøleren og sånn noe. Det var jo svære muttertrekkere som veide 10-15 kilo. Muttrene var svære. Det var tungt. Men vi hadde jo en del fine jobber som for eksempel forebyggende vedlikehold av livbåtene. Det var jo kosejobber.
– Hvilket verktøy brukte dere for å skru de kjempe svære muttrene?
– Muttertrekket det gikk jo på luft da. Det var jo tungt å håndtere, men det syns sikkert mannfolkene og.
Phillips sitt kvinnelige alibi
Margareth Knudsen på jobb på Ekofisksenteret. Foto: Husmo Foto/Norsk Oljemuseum
– Det er et bilde som er mye brukt av deg med fastnøkkelen og sleggen. Var det litt sånn at du var Phillips sitt kvinnelige alibi?
– Ja, det er jo klart. Jeg følte det ikke slik den gangen, men i ettertid. Jeg var jo på rett plass til rett tid da det var in at jentene gikk inn i mannsdominerte yrker på alle fronter. Men det var spørsmål om hvorfor ikke flere jenter kom inn. For det var veldig få jenter. Det ble sagt at jenter ikke søkte. Men jeg tror at det er en sannhet med modifikasjoner. Selskap som Statoil og Elf var pionerer. De ville ikke ha på seg at de ikke hadde jenter inn forbi alle kategoriene. Jeg begynte jo som operatør etter noen år da, i begynnelsen på 1985. Da var jeg den første kvinnelige operatøren i Ekofisk-området. Og det gikk syv år før de to neste kom. Jeg mener at jeg har litt belegg som motbeviser det bedriften sier om at jenter ikke søkte. Jeg tror kanskje de kunne gjort litt mer med det.
Avansement til prosesstekniker
– Tok du videreutdanning for å bli operatør? – For å bli operatør den gangen måtte du helst bli anbefalte av noen. Så var det et selvstudie du måtte gjennom før du kunne gå opp til eksamen. Der måtte du ha minimum 75 prosent rett. En av sjefene sa til meg: «At ikke du Maggi prøver å bli operatør.» «Nei, herregud jeg kan ikke bli det», sa jeg, for jeg hadde det greit. Men så skrev han en anbefaling på det. Så fikk jeg dette selvstudiet og disse bøkene. Alt var på engelsk. Jeg tenkte det kostet ikke noe å prøve. Men jeg slet veldig en stund med forståelsen. Increase og decrease pressure, alle disse uttrykkene som ikke jeg var vant med. Jeg hadde jo skoleengelsken, men kunne ikke disse tekniske uttrykkene.
– Hva lærte du?
– Det var fysikk og kjemi og slike ting. Jeg tok eksamen, og det gikk kjempebra. Etterpå kom du på en måte i en slags pool. Jeg håpet på å få arbeide på Tanken, men slik ble det ikke. Jeg fikk beskjed om at jeg kunne få jobb på Eldfisk 2/7 A nærmere bestemt Eldfisk 2/7 FTP, som trainee. Da var det bare å hoppe i det. Det ble hjemmet mitt i fra februar i 1985, og der ble jeg værende i bort i mot ti år.
– Er det vanlig for prosessteknikeren å jobbe fast på en installasjon?
– Det var slik før. Noen har vært 20-25-30 år på en plattform. Men det er klart at etter hvert som tiden gikk, ble det endringer, og folk flyttet litt mer på seg. Men på 1980-tallet var det vanlig å være fast på en plattform.
– Var det stor forskjell mellom å jobbe på Tanken og på Eldfisk?
– Ekofisksenteret var jo mye større med mye mer folk. Det var jo fullt hele tiden, gjerne med boligrigger på siden. Når du kom ned til Eldfisk 2/7 A var det bare 100 mann om bord. Men Eldfisk 2/7 FTP hadde prosessen og alt utstyret. Det hadde jo brønnhodeområde, og det hadde «wellheaden» og du hadde jo prosessen på FTP-en, slik at du fikk hele sløyfen. Dermed ble det en fullverdig opplæring. Jeg gikk som lærling i ett års tid og hadde en skriftlig og en praktisk prøve der det kom plattformsjefer fra andre plattformer ned. Så måtte jeg blant annet starte opp en turbin, og utføre forskjellige oppgaver som jeg skulle vise at jeg behersket. Til slutt fikk jeg status som prosesstekniker.
– Når du jobbet som prosesstekniker, var du vel også en del av et team? Hvem jobbet du sammen med ?
– Kun prosessteknikere, men en prosesstekniker er jo også i veldig stor grad en tilrettelegger for mekanikere, elektrikere osv. Du hadde den fulle oversikten over alle prosessene både når det gjaldt strøm, vannforsyning, diesel – hele prosessen fra oljen kom fra havet og til vi sendte den av gårde.
– Var arbeidsplassen din bare i kontrollrommet? – Vi hadde det slik da jeg begynte at vi var syv stykker på et skift, inklusiv skiftlederen. Det var litt morsomt. Det var et hierarki, «jeg er skiftleder», som vernet veldig om sine områder. Skiftlederen skulle skrive rapporter og slike ting. Men hvis vedkommende ble sykemeldt kunne ikke vi andre overta hans oppgaver. Derfor ble det etter hvert innført et system som gjorde at vi rullerte, to dager på hvert område slik at alle kunne ta alt. Skiftlederen var jo selvfølgelig der allikevel da, men han tok like gjerne prosessen mens du tok rapportskrivingen om morgenen.
– Da ble det mer variert, dere jobbet mer som et team da?
– Ja, vi var jo et skift. Til å begynne med var vi syv stykker, men i slutten var vi seks. Vi var tre på Eldfisk 2/7 A, og tre på Eldfisk 2/7 FTP. Vi var tre som fulgte hverandre og som hadde samme schedule.
– Da ble dere vel veldig godt kjent?
– Utrolig godt kjent. Det var slik at vi kjente de som jobbet der bedre enn ektefellen, for vi pratet jo om alt mulig. Vi var på kontrollrommet mesteparten av tiden, men vi var ute også, alt etter hvilket arbeid som foregikk.
Vi omgikk hverandre privat. De jeg jobbet mest med var en i fra Soma på Sandnes, en bonde, og en fra Farsund. Vi hadde mye kjekt sammen. Reiste på kurs i sammen, på brannkurs blant annet. Vi hadde mange kjekke turer.
– Du rykket vel opp i lønn også da når du tok utdanning og fikk mer ansvar. – Ja, jeg fikk jo fagarbeiderlønn da, på lik linje med alle andre. Ja, så det var ikke noen forskjell fordi om jeg var jente.
Kun for apekatter og mekanikere
– Du har vel opplevd noen «practical jokes»?
– Spyle episoder var det mye av. Det var et par tre operatører eller prosessteknikere som fant på alle slags ablegøyer. Det skjedde ikke så sjelden at de tok brannslangene og spylte hverandre. Så var det en gang vi hadde vært til lunsj og kom over broen og inn på Tanken. Der henger det et tau nedover, og så står det to operatører og prøver å nå opp til det og prøver å rykke tauet ned. En mekaniker fra Farsund, en svær «bromlebasse» sier: «Ka faen, det e vel ingen ting», også tok han sats og dro til. Men så hadde de jo koblet det til slik at tauet gikk bort til håndtaket på brannslangen. Der åpnet den opp, slik at han sto midt i skuddlinjen for vannet. Han ble totalt nedspylt. Operatørene holdt jo på å le seg i hjel. Etterpå hengte de opp et skilt: «Kun for apekatter og mekanikere».
Når enden er god??
– Det er mange andre historier også. Det var en gang en sjef, en liten hissigpropp som kunne bjeffe skikkelig fra seg. Operatørene som holdt mest «hekkan» pleide å levere morgenrapporten til ham. Videre gikk rapporten inn til land over telefon. En gang hadde en av operatørene hevet seg oppå en slik kopieringsmaskin, tatt av seg buksen, planta «rauå ner på», og trykt ut hele greien. Dette arket ble lagt mellom de andre i morgenrapporten. Mens han satt og rapporterte til land, dukket plutselig dette bildet opp. Da skulle jeg likt å være flue på veggen. Han gikk nok ganske sikkert i taket.
Kvinnelig maskot
– En annen ting jeg kan fortelle er om Brown & Root som hadde vedlikeholdskontrakter på Ekofisk. Folkene som jobbet der hadde alltid med seg masse snop. Det fløt over av brus og sjokolade. De hadde jo omtrent egne containere med snop. Da var det alltid så koselig å gå på jobb. På slutten av nattskiftet når vi skulle avslutte dagen, kom alltid disse mannfolkene forbi og hadde med en pose snop til meg. Siden jeg var jente og 20 år, så forte de meg med snop. Det var jo veldig hyggelig da.
Det var en annen historie. Vi skulle hive 50 kg sandsekker oppi livbåter. Det var tungt arbeid. Vi var vel tre stykker som jobbet med dette på natten. Det var fint vær, men mørkt og kaldt. Så sier Kalle, en fra Flekkefjord: «Det hadde vore så godt med litt brus og litt godteriar, hadde det ikkje vore godt, Maggi?» «Å du må ikkje sei det ein gong», sa jeg. Når noen sier noe sånt blir du mer tørst liksom. Vi jobbet videre med disse sekkene, og så hadde vi en liten pause. Kalle gikk bort til en kasse med livvester, og gikk der og surret og kikket oppi. «Nei he du sitt, må komma bort å sjå Maggi». Jeg gikk bort over, og der lå jo colabokser og snop. Han hadde liksom bunkret. «He du sitt så løje, her snakke me om det i det eina øyeblikket, og i det neste øyeblikket så finne me det», sa han. Så det var slike hyggelige ting som satte en piff på hverdagen.
Noe skitt
Margareth Knutsen. Foto: Liv Åshild L. Ervik/Norsk Oljemuseum
– Så har du de litt mer ekstreme historiene. Det var en som het Tore som var operatør på Ekofisk 2/4 P, en sjelden type. Toalettet der var helt nede i første etasje, og kontrollrommet var oppe i tredje. Når han (og andre) skulle på do gadd de ikke gå ned alle trappene, men tok bare med seg en avis og gikk mellom turbinene og satte seg ned. Så gikk han bare bort til rekken og kvittet seg med avis med innhold. Spør meg ikke hvorfor de gjorde dette. En gang da han hev avisen ut for rekken, kikket han etter og så at der lå det jo en supplybåt. «Klask» sa det midt på dekket på supplybåten, og der var det jo folk. En av mannskapet gikk bort og åpnet avisen, og så kikket han opp. Der står operatøren og bare hilser. Jeg forstår ikke at det går an, det er jo så ekkelt. Men slike ting skjedde…
Spyling – ingen spøk
– Den samme Tore ble en gang spylt noe skikkelig. Etterpå gikk Ole som hadde gjort det på tå hev. Han visste jo at hevnet er søt. Det gikk en dag, to dag, tre dag, fire dager….. ingenting skjedde og Ole begynte å slappe av. Så var det en dag de hadde problemer med «heateren» på Tanken. Prosessteknikeren ropte på Ole om han kunne komme opp og hjelpe ham. Ole gikk ut fra kontrollrommet, inn i manliften, et slags transportbånd som du står på i stedet for en heis som går i en sjakt. På manliften var det en nødstopp. Du kan dra i snoren og så stopper den. På veien opp til «heateren» på toppen står Tore og midt mellom to avsatser stopper manliften. Og der ble Ole stående. Han hadde ikke en sjans og ble nedspylt…. Det var jo en veldig spesiell gjeng da. Skikkelig guttestrek, men det var gøy. Det var mer spillopper før enn det har vært i de senere år.
– Det var vel en del av underholdningen å fortelle disse historiene ? – Helt klart. Når vi hadde kaffepauser og slikt, ble vi fortalt alt mellom himmel og jord. Det var mye flotte historier.
10 år som prosesstekniker
– Når du begynte å jobbe på Ekofisk var det vel flere nordmenn enn amerikanere. Hvilket språk brukte dere når dere skrev rapporter: engelsk eller norsk? – Det var vel begge deler. Nei, rapportene på Eldfisk-feltet mener jeg å huske var på norsk. Vi hadde jo norske plattformsjefer.
– Brukte du noe spesielt utstyr eller arbeidstøy i jobben din?
– Det var kjeledress og hjelm, og så hadde vi radio. Radio var standard for prosessteknikeren, og som regel en rørtang.
– Hvor lenge jobbet du som prosesstekniker?
– Det var fra begynnelse av 1985 fram til oktober – november 1994, altså nesten 10 år. Da kom jeg inn i fagforeningen på heltid, som hovedverneombud. Jeg var første kvinnelige tillitsvalgte på heltid. Da reiste jeg fra Eldfisk-feltet og installerte meg som hovedverneombud med kontor på Ekofisk 2/4 H.
Første kvinnelige verneombud
– Deltok du i fagforeningsarbeid før du ble hovedverneombud? – Jeg var tillitsvalgt blant operatørene på plattformen. Det hadde jeg vært i bare et års tid, så det var litt sånn «flying start». Jeg hadde ikke forventet å bli valgt inn i styret.
– Var du medlem av Ekofisk-komiteen?
– Ja. Offshore var det Ekofisk-komiteen, Lederne og NITO som var alternativene. Den gangen var Ekofisk-komiteen medlem av OFS. Men så ble vi ekskludert i 1996. Alle vi i styret fikk brev og ble ekskludert fra OFS, men det skulle ikke gjelde foreningen. Men vi bestridte jo selvfølgelig det, for vi var jo verktøyet til medlemmene, og når de da ekskluderer et helt styre så er det jo klart at det gjelder foreningen også. Enden på visa var at vi stod alene og valgte å se om det var andre fagforeninger eller forbund vi kunne gå inn i. Da var jo NOPEF nærmest, og vi foreslo for våre medlemmer å gå inn i NOPEF. Og slik ble det. Så nå er Ekofisk-komiteen en del av NOPEF. Det var en veldig turbulent tid, og en veldig kjekk tid sånn fagforeningsmessig sett. Da jeg ble valgt inn i 1994, det var jo da de første krigsoverskriftene kom om at 1000 mann skulle gå.
– Det var da nedbemanningen begynte for alvor? – Ja, og da kom jeg inn i styret. Så det var jo en ganske tøff periode når jeg nå ser tilbake på det.
Ekofisk 2/4 H. Foto: Kerem Floor/Norsk Oljemuseum
– Hvor var arbeidsplassen når du var hovedverneombud?
– Da var jeg på Hotellet, 2/4 H. Jeg ble jo ikke valgt til hovedverneombud. Jeg ble valgt inn i styret, og styret har seks heltidsposisjoner. På årsmøte konstitueres leder, nestleder, koordinerende hovedverneombud, og så er det tre hovedverneombud slik at alltid ett hovedverneombud skal være i funksjon. Jeg var hovedverneombud offshore helt fram til begynnelsen av 1998. Da var det mange endringer i styret. Steinar Egeland begynte i Nopef på heltid. Tom Kristiansen skulle inn i forbindelse med bygging av Ekofisk II. Dermed ble jeg trukket inn som en del av arbeidsutvalget på land i 1998. Men så lenge jeg hadde posisjon som hovedverneombud reiste jeg mye rundt og hadde medlemsmøter og slike ting. Jeg kom veldig mye rundt på de forskjellige installasjonene i årene som hovedverneombud.
– Hvilke saker var du spesielt opptatt av? – I min tid var det nedbemanningen og dette med organisasjonstilhørigheten, det vil si det som skjedde med OFS og overgangen til Nopef.
– Var dere inne i en prosess med ledelsen om hvordan nedbemanningen skulle foregå? – Ja, helt klart. Vi stilte krav basert på årsmøtevedtak og slike ting. Det var krav om sluttpakker og bruk av ansiennitetsprinsippet. Vi ønsket at avgangen skulle være basert på frivilllighet. Frivillighet i anførseltegn da. Det blir et stort press på den enkelte når du får beskjed om at det er behov for å redusere staben. Det var en utrolig slitsom periode for hele organisasjonen og for enkeltmenneskene. Nedbemanningen tok liksom aldri slutt. Ved siden av disse sakene var arbeidsmiljø en viktig sak. I en slik prosess med nedbemanning er det ikke alltid like lett å få ting til å gå i sammen. Arbeidstakerene vil gjerne en ting, og så vil bedriften gjerne noe annet. Det hele styres av økonomiske begrensninger. Det gjelder å gjøre det beste ut av det. Men du klarer aldri gjøre alle til lags i en slik prosess. Jeg synes det var tøft å følge folk inn i en prosess der de fikk tilbud om sluttpakke og «take it» ellers ville du bli oppsagt. Du tok det jo innover deg selv også. For egentlig kunne du bare sagt at dette skal ikke skje. Men det skjedde likevel.
Men jeg har gode minner allikevel, for jeg vet med meg selv at jeg gjorde det beste jeg kunne. Og mer kan en ikke forlange av noen. Jeg føler vi gjorde det beste vi kunne, men det er sikkert mange som mener stikk motsatt. Sånn er det jo bare.
– Men denne konflikten med OFS, hva bunnet det i, egentlig?
– Det var uenigheter, men jeg har ikke lyst til å gå i detaljer på det. Resultatet står i protokoller og slike ting. Vi fikk full støtte fra medlemmene på å gå over i Nopef. (Cirka 90 prosent ved avstemningen.)
Offshorejobb i kombinasjon med familieliv
– Har jobbturnusen i oljeindustrien hatt en spesiell innflytelse på familielivet?
– Det er jo klart at det å jobbe offshore, uansett om du er kvinnfolk eller mannfolk, er litt spesielt. Det er veldig greit at du får mye fritid, men samtidig ekskluderer du deg fra samfunnet den tiden du er ute. Det ser jeg mye klarere i dag etter at jeg begynte på land som koordinerende hovedverneombud. Jeg ser mer og mer at 17 år offshore er alt for lenge. Fordi du blir på en måte ekskludert. Det er greit du har det kjekt og jobben er kjekk, men du er der 24 timer i døgnet. Du har ikke samme muligheten å integrere deg i samfunnet som når du jobber hjemme og kommer hjem hver dag, verken i forhold til skole, politikk eller andre samfunnsting som du er opptatt av.
Det er klart at det er mange som jobber offshore som engasjerer seg, men ting blir tyngre i forhold til det. Når det er ting som skal gjøres, så kan du være sikker på at da er du offshore.
Jeg fikk jo ei jente i 1987. Det gikk jo greit. Hun er jo i hvert fall vokst opp med at moren reiste offshore mens faren jobbet på land. Det var han som hadde omsorgen mens jeg var vekke. I starten hadde hun dagmamma og senere begynte hun i barnehage. Som mor syntes jeg det var forferdelig å reise offshore, spesielt i begynnelsen. Hele det første året var jeg alltid livredd for at hun ikke skulle kjenne meg igjen. Men hun var alltid et stort glis. Det gjorde ting litt lettere. Hun fylte 11 år da jeg begynte på land, og etter det har jeg vært på land. Da jeg ikke ble gjenvalgt i styret i 2001, hadde jeg fremdeles permisjon fra jobben som prosesstekniker, men da ønsket jeg ikke å begynne offshore igjen. Da begynte hun å bli tenåring og jeg ønsket ikke å være vekke i 14 dager om gangen. Jeg angrer ikke på det.
23 år i Phillips
– Hvilken stilling fikk du etter du gikk i land?
– Jeg jobbet 1,5 år som reparasjonsplanlegger. Det siste halve året jobbet jeg med kvalitetsstyring innenfor HMS. Jeg drev med internrevisjoner og slike ting. Men da var jeg blitt lei, ikke minst med prosessene som foregikk ved fusjonen. Det ble en annen bedrift. Ikke nødvendigvis noe negativ for bedriften som sådan, men jeg syntes ikke det var noe for meg. Valget var tungt, men greit.
– Du har jo jobbet veldig mange år i Phillips?
– 23 år. To år til så hadde jeg fått gullklokken. Men jeg fikk jo sluttpakke så jeg tenkte at jeg skal kjøpe en klokke for de pengene.
Reaksjoner på å være kvinne offshore
Prosessingeniør Liv Åshild L. Ervik. Foto: Ukjent/Norsk Oljemuseum
– Hvordan opplevde du å være kvinne offshore?
– Jeg ble jo tatt godt i mot og alt slikt, men det vil jeg påstå at de som var eldre hadde større aksept for jenter ombord enn de som var yngre. Det syntes jeg var litt merkelig. Kanskje de yngre følte det mer truende. Mange ganger fikk du jo noen bemerkninger: «Kvinnfolk skulle ikke være her ute». Men de bemerkningene kom fra de yngste, og det syntes jeg var litt rart. Det kan være de eldre hadde litt større «livsvisdom», at de så nytten av at det ble et bedre miljø, kanskje i større grad. Når du er litt eldre, 50 år eller noe slikt, så er ikke konkurransen den viktigste lenger, i forhold til en som er 25-30. Det er jo klart at det var jo enkelte blant de gamle også som var mot jenter offshore. Men hvis de mente det sa de fleste aldri noe. Men de yngre ga klart uttrykk for det. Samtidig var det mange unge som syntes det var kult. Men selv som prosesstekniker på Eldfisk tror jeg det kunne føles litt truende for noen at det var en jente som hadde jobben.
– Nei, det var vel svært få jenter i din yrkeskategori. Men det fantes jo flere jenter som jobbet i catering, eller som sykepleiere, og enkelte som ingeniører i den perioden? – Ja, på Ekofisk-senteret var det jo flere jenter spesielt innenfor cateringen og ingeniør. På Eldfisk var det bare to jenter i cateringen, og resten var menn. Det var ingen kvinnelige sykepleiere så lenge jeg var om bord. Der var det skikkelig mannsdominert på alle nivå. Men jeg husker ei jente som kom ut, Hanne, hun var sandblåser, kjekk og trivelig dame. Men de andre jentene som var der, ingeniører osv kom sporadiske. Med 100-150 mann om bord med masse aktivitet så blir 3-4 jenter om bord forsvinnende få. Det blir ikke noe miljø. Men jeg har veldig gode følelser i forhold til hvordan jeg opplevde å være i et mannsdominert miljø offshore. Jeg vet også at andre har andre opplevelser. Så jeg har gjerne vært veldig privilegert i forhold til dem.
– Hva likte du best med jobben, eller de jobbene du har hatt?
– Det er vanskelig å peke på en ting, men jeg vil si at det som har gitt meg mest personlig er fagforeningsarbeidet. Det er det ingen tvil om. Alt jeg opplevde sammen med Harald Skjonfjell og Roald Larsen og den lærdommen jeg har fått gjennom lederne i bedriften. Jeg har fått lov til å vokse som menneske innenfor veldig mange områder. Det har gitt meg mest.
Men faglig sett som operatør, det at du hadde ansvaret for produksjon og slikt noe likte jeg også godt. Utfordringene sammen med en viss frihet og det at folk stolte på deg at du gjorde jobben din, det betydde ganske mye. Det er de to tingene jeg trekke fram.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 9. oktober 2020 • Oppdatert 16. mars 2021
Norske myndigheter har som mål at norsk petroleumssektor skal være best i verden på helse, miljø og sikkerhet. ConocoPhillips har som mål forbedre sikkerheten kontinuerlig.
— En mann på vei inn i en Whittakerkapselen under redningsøvelse på Ekofisk. Foto: ConocoPhillips/Norsk Oljemuseum
Petroleumsnæringen er i kontinuerlig endring og kunnskap og teknologi er i kontinuerlig utvikling. Nye driftsformer blir introdusert, og i den senere tid har digitaliseringen krevd store endringer i organisasjonene. Helse, miljø og sikkerhet må tilpasse seg en virkelighet i endring. Sikkerhet er ferskvare og HMS må kontinuerlig stå høyt på dagsorden. «God nok» er ikke tilstrekkelig, verken for norske myndigheter eller ConocoPhillips.
Målet om best i verden – og best i Norge – skal nås gjennom kontinuerlig forbedring av sikkerheten. God sikkerhet krever et godt samspill mellom teknologiske, menneskelige og organisatoriske forhold.
Prosedyrer og teknisk sikkerhet vil alltid ligge i bunn, men på 1980-tallet ble også kulturbegrepet en sentral del av sikkerhetstenkingen. En rekke adferds- og kulturprogram er introdusert – og nye måter å tenke sikkerhet på er kommet til. Vi skal se på noen av satsingsområdene.
For å forstå hvordan og hvorfor disse nye retningene kom til å prege sikkerheten på norsk sokkel og på Ekofisk, må vi først se på den historiske utviklingen av sikkerheten på hele norsk sokkel.
Arbeiderne blir hørt
Den første og største endringen innen sikkerhet i oljeindustrien kom med arbeidsmiljøloven fra 1977, som ble gjort gjeldende for faste installasjoner offshore i 1978.
Arbeidsmiljølovens formål var å sikre trygge ansettelsesforhold og likebehandling i arbeidslivet og sikre samarbeid mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. Den innebar en kraftig oppjustering av arbeidstakernes rettigheter sammenlignet med den tidligere arbeidervernloven fra 1956. Ordningen med verneombud og arbeidsmiljøutvalg ble gjort obligatorisk og arbeiderne ble gitt medbestemmelse gjennom lovbestemt partsamarbeid og arbeidstakermedvirkning.
I arbeidsmiljøloven ble det lagt til grunn at mennesker kan gjøre feil, og at selskapenes sikkerhetsarbeid derfor skal ha som mål å redusere konsekvensene av menneskelig feilhandling. Arbeidsforhold og teknologi skal tilpasses arbeiderne. Ideen var ikke å forandre mennesket gjennom sikkerhetsarbeidet, men forandre forholdene mennesket arbeider under.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.
Verneombudene, som var demokratisk valgt blant de ansatte, fikk utvidede rettigheter til å gripe inn i arbeidsprosessen gjennom blant annet retten til å stanse farlig arbeidet. Dette var et betydelig inngrep i arbeidsgivernes styringsrett.
Med Arbeidsmiljøloven i bunn utviklet sikkerhetsregimet innen petroleumsnæringen seg videre tuftet på «den norske modellen» – en samfunnsmodell med en sterk velferdsstat, et regulert arbeidsliv og et inngripende samarbeid mellom arbeidsgivere, arbeidstakere og myndighetene. I petroleumsnæringen innebærer modellen partssamarbeid mellom myndighetene med departement og direktorat, arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden i utvikling av lønns- og arbeidsvilkår, inklusive helse, miljø og sikkerhet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43. Partssamarbeid innebærer et likeverdighetsprinsipp og er avhengig av tillit, god kommunikasjon og gjensidig anerkjennelse av roller og ansvar.
Som vi skal se har det vært perioder hvor tilliten og den gjensidige anerkjennelsen er blitt utfordret, særlig gjelder det i økonomiske nedgangstider.
Brann på Ekofisk 2/4 A. Foto: Magne Vågslid/Norsk Oljemuseum
Phillips Petroleum var tidlig ute med etablering av verneombud. To år før loven tredde i kraft, i 1976, opprettet Phillips verneombudsordning på sine plattformer på Ekofisk. Det skyldes ikke bare at de var proaktive, men et pålegg fra Industridepartementet etter en brann på Ekofisk 2/4 A hvor tre personer døde.[REMOVE]Fotnote: 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019 Det ble også nedsatt et verne- og miljøutvalg som var forløperen til det senere lovpålagte arbeidsmiljøutvalget. Les mer om ulykken: Brannen på Ekofisk 2/4 A
Egenkontroll og samhandling
Sikkerheten offshore var i tidlig fase på 1970-tallet i hovedsak ivaretatt gjennom omfattende regler, kontroller, inspeksjoner og detaljpålegg. Dette regelverket var vanskelig å forvalte og føre tilsyn med. Ny teknologi kom stadig til og regelverket måtte oppdateres kontinuerlig. Detaljstyring undergravet næringens forståelse av ansvar, og den hemmet innovasjon og nyskaping.
For å utvikle et mer smidig system, og i større grad ansvarliggjøre aktørene, ble virksomhetene utover åttitallet gradvis pålagt en form for egenkontroll. Det innebar en dreining fra spesifikke regelverkskrav til krav om hva som skulle oppnås. Funksjonskrav angir hvilke resultater som skal nås uten å beskrive hvordan selskapene skal komme fram til løsningen. Selskapene fikk stadig større frihet til å velge hvilken sikkerhetsløsning de ønsket og ble gitt større mulighet til å kombinere teknologi, erfaring og kreativitet på en kostnadseffektiv måte. En forutsetning for et funksjonsrettet regelverk var det nevnte partsamarbeidet med gjensidig tillit mellom arbeidsgiver, arbeidstaker og myndigheter.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24
Formell samhandling mellom partene tok tid å opprette, men i 1986 ble en ekstern referansegruppe for regelverk opprettet. Forumet skulle ivareta partssamarbeidet mellom myndigheter, fagforeninger og næringslivets hovedorganisasjoner i petroleumsnæringen og ble ledet av Oljedirektoratet. Arenaen gjorde det mulig for partene å følge regelverksarbeidet løpende og uttale seg om viktige forslag underveis. Det ga større eierskap til, og konsensus om, endelige forslag til regelverksutvikling.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2
Kontinuerlig forbedring av sikkerheten ble mottoet, og sikkerheten offshore bedret seg ut over 1980-tallet og ble etter hvert et ideal for andre risikoutsatte næringer.
Trenden i oljeindustrien snur
Utover 1990-tallet ble den gjensidige tilliten mellom partene i den norske oljenæringen gradvis svekket og forholdet ble mer preget av konflikt.
Forutsetningene som hadde ligget til grunn for sikkerhetssystemet på 1980-tallet hadde endret seg. Industrien hadde gjennomgått en rivende teknologisk utvikling, organisasjonene var i stadig endring, fagforeninger var svekket etter konflikter og oljepris falt.[REMOVE]Fotnote: Alteren, B., & HMS petroleum: Endring – organisasjon – teknologi. (2003). HMS-arbeid under endring: (tema 4 innen HMS petroleum K2: Endring, organisasjon, teknologi) (Vol. STF38 A03406, SINTEF rapport (SINTEF. Avdeling for sikkerhet og pålitelighet: trykt utg.)). Trondheim: SINTEF, Teknologiledelse, Sikkerhet og pålitelighet. 11
Gjennom det meste av 1990-tallet lå oljeprisen betydelig lavere enn den hadde ligget på 1980-tallet og i 1998 slo et kraftig prisfall inn – med tilsvarende lav lønnsomhet. Industrien, i samarbeid med myndighetene, satt i gang en omfattende kampanje for å redusere kostnader. Omorganisering og nedbemanning fulgte. Fagforeningene var svekket etter en rekke harde arbeidskonflikter, rivalisering og interne stridigheter. (Se egen artikkel)
Sikkerhets- og risikonivå på sokkelen ble likevel regnet som godt. Det ble riktignok ikke lengre registret forbedring, men både selskaper og myndigheter mente sikkerheten hadde stabilisert seg på et høyt nivå.
Oljedirektoratets skadestatistikk, som baserte seg på fraværsskader, viste ingen tegn til forverring av sikkerhetsnivået. Men de som arbeidet ute på havet meldte stadig inn bekymringer. Selv om antall arbeidsskader og fravær grunnet arbeidsuhell ikke hadde steget, skjedde flere alvorlige hendelser på norsk sokkel; store gasslekkasjer, brønnspark og kollisjoner med andre fartøy.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Flere fagforeninger uttrykte bekymring for økt risiko for storulykker.
Oljeselskapene var imidlertid ikke enig i det negative bildet som ble tegnet. Selv om det ble registrert flere alvorlige hendelser, var meldingen fra selskapene at sikkerheten aldri hadde vært bedre.
Enkelte ledere mente sågar at sikkerhetsspørsmål fikk for mye oppmerksomhet og for mye ressurser. Fagforeningenes bekymring for sikkerheten ble i enkelte tilfeller betraktet som vikarierende argumentasjon hvor sosiale og økonomisk interesser var de underliggende motiver.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge, R. (2004). Arbeidsnotat nr 26: Fra forvitring til ny giv: Om en storulykke som aldri inntraff?: 13
Hvordan kunne to så ulike virkelighetsoppfatninger eksistere parallelt? Svaret kan ligge i mangel på velegnet måleverktøy for risikovurdering.
Oljedirektoratet måtte erkjenne at det eksisterte et sprik mellom antall hendelser offshore og det som ble registrert i skadestatistikken, og tilgjengelig måleverktøy ga et for dårlig grunnlag for å si noe samlet om risikonivået på norsk sokkel. Direktoratet tok initiativ til utvikling av et nytt måleverktøy. Resultatet ble Risikonivå på norsk sokkel – RNNS[REMOVE]Fotnote: I dag RNNP – Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet. Risikonivå på sokkelen-prosjektet var unikt i den forstand at det kombinerte kvantitative data med kvalitative observasjoner og analyser. Arbeidet i prosjektet kom for alvor i gang vinteren 2000.
Tidlig i arbeidet ble det klart at de indikatorene RNNS kom frem til, viste en foruroligende utvikling. Partsamarbeidet var utfordret, og den gjensidige tilliten hele sikkerhetssystemet var bygget opp på var svekket. «Vi registrerer alt for mange alvorlige hendelser ut på plattformene. Jeg har ikke lengre noen god magefølelse», uttalte lederen for Oljedirektoratets sikkerhetsavdeling, Magne Ognedal til Dagbladet midt i august samme år.[REMOVE]Fotnote: Stang, Leif. (2000. 16. oktober). Frykter storulykke. Dagbladet. Oljedirektoratet ved oljedirektør Gunnar Berge og Magne Ognedal sendte i fellesskap brev til næringen med pålegg om å innføre «nye» tiltak for å redusere risikonivået. Pålegget må tolkes som en sterk irettesettelse av hele bransjen.
Hva skjedde på Ekofisk?
Sikkerheten på norsk sokkel generelt opplevde på 1980-tallet en opptur, med en påfølgende svekkelse utover 1990-tallet. Forutsetningene som lå til grunn for svekkelsen, gjaldt også for Phillips Petroleum og Ekofiskfeltet. Phillips Petroleum, som de fleste andre oljeselskap, gjennomførte på slutten av 1990-tallet en kraftig bemanningsreduksjon.
Samtidig var Ekofisk-komiteen, den klart største fagorganisasjonen på Ekofisk-området, svekket etter interne konflikter. Foreningen hadde brutt med sin tidligere samarbeidspartner Oljearbeidernes Fellessammenslutning OFS, og meldt overgang til NOPEF og LO. Les mer om konflikten i OFS: Ekofisk-komiteen inn i NOPEF
Parallelt med at måleverktøyet for risikonivået ble tatt i bruk, utarbeidet Olje- og energidepartementet en stortingsmelding (St.meld. nr. 39 (1999-2000)), som ble lagt fram 9. juni 2000. Meldingen slår fast at olje- og gassvirksomheten foregikk innenfor forsvarlige rammer, men påpekte også at Oljedirektoratets vurderinger indikerte at et samlet risikonivå var i ferd med å øke.
Oljedirektoratet hadde samtidig erfart at de aller fleste ulykker og skader i siste instans kunne vært unngått.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2: 107 Oljedirektoratet mente at det viktigste forbedringspotensialet var knyttet til tilrettelegging og bevisstgjøring av den enkelte arbeider.
Et og et halvt år etter Olje- og energidepartementets stortingsmelding, la Arbeids- og administrasjonsdepartementet i desember 2001 fram en egen stortingsmelding om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (St.meld. nr. 7, 2001-2002).[REMOVE]Fotnote: I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet. Regjeringen fremmet her kritikk av selskapenes sikkerhetsorganisering og særlig at partsamarbeidet og arbeidstakermedvirkning ikke var tilstrekkelig ivaretatt. Selskapene ble pålagt fortsatt satsing på teknologiutvikling for å oppnå forbedringer innen HMS-området.
Et nytt begrep ble introdusert i meldingen – Nullfilosofi. Med nullfilosofi menes at ulykker ikke skjer, men forårsakes. Alle ulykker kan derfor forebygges. Målet skulle være null skader og ulykker. Dette forutsetter ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Dette kan tolkes som at myndighetene så på menneskelige handlinger som bakenforliggende årsak til ulykker og skader.
Men nullfilosofien utgjorde bare en liten del av meldingen, og departementet la hovedvekt på ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.
Oljedirektoratet fulgte opp med å fronte risikostyring og forbedret sikkerhetsteknologi for å redusere risiko – i tillegg til god sikkerhetskultur.
Styring av sikkerheten i arbeidslivet skulle fortsatt være forankret i lover, forskrifter, veiledninger og standarder. Selve jobben med å styre sikkerheten var hjemlet i forskrift om systematisk helse-, miljø og sikkerhetsarbeid i virksomheter (internkontrollforskriften).
Barrieretenking ble en viktig forutsetning for god sikkerhet og risikostyring. Ifølge Petroleumstilsynet (Ptil) er formålet med barrierestyring «å etablere og opprettholde barrierer slik at en til enhver tid håndterer risikoen en står ovenfor, gjennom å forhindre at uønskede hendelser eller skader inntreffer eller begrense konsekvensene dersom de inntreffer». Det er vanlig å dele inn i tre hovedtyper barrierer; organisatoriske, tekniske og menneskelige eller operasjonelle.[REMOVE]Fotnote: I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD). Det kan være vanskelig å skille de ulike barrieretypene, men med organisatoriske barrierer menes ting som prosedyrer, spesifikasjoner, arbeidstillatelser, styringssystemer, sikker jobbanalyse (SJA), mens i de menneskelige barrierene ligger kunnskap, erfaring, egenskaper og handlingsmønstre. Tekniske barrierer kna i prinsippet ivareta en barrierefunksjon alene, men bør og må ofte kombineres med organisatoriske og /eller menneskelige barrierer. Menneskelige og organisatoriske derimot kan ikke ivareta barrierefunksjoner alene, men må alltid kombineres med minst en av de andre.
Barrieretenking er knyttet tett opp til høy grad av feiltoleranse. Høy feiltoleranse innebærer at et system fortsetter å fungere selv om feil forekommer. Det er egenskaper innebygd i systemet som begrenser skadevirkningene av feil.
Et annet viktig begrep innen sikkerhetstenking er redundans. Redundans betyr egentlig overflod eller overflødighet og er en ekstra sikkerhetsmargin som ofte bygges inni systemer som krever høy pålitelighet. Krav om redundans er hjørnesteinen innen moderne sikkerhetstenking. Redundans refererer til graden av teknisk eller personellmessig reservekapasitet i et system eller en organisasjon.
Hvordan preget dette Ekofisk?
Etter år 2000 ble adferdsbasert sikkerhet tillagt stadig større vekt. Nullvisjonen bredde raskt om seg innen oljevirksomheten. Den har et lettfattelig budskap som det er vanskelig å være uenig med; et langsiktig mål om at det ikke skal forekomme skader på mennesker og miljø, samt å unngå ulykker og tap. ConocoPhillips var et av mange selskap som tok nullvisjonen til seg. Fra 2003 ble sikkerhetsmålet for selskapet «null uønskede hendelser».[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.
På selskapets nettsider står det å lese: «Mer enn noen gang vil selskapet fremme en kultur som fokuserer på sikkerhet i alt vi gjør, ved å implementere nullfilosofien for å eliminere utilsiktede hendelser. Nullfilosofien er ment å redusere antall skader og kritiske hendelser til null. Holdninger er et sentralt element i vår sikkerhetstrening for å sikre at alle tar ansvar for sin egen og medarbeidernes sikkerhet.»[REMOVE]Fotnote: http://www.conocophillips.no/social-responsibility/health-safety-and-environment/
Menneskelige adferd fikk en viktig rolle i nullfilosofien, og ConocoPhillips arbeidet ut fra tanken om at endring av ansattes adferd og holdninger ville forbedre sikkerheten. Som ConocoPhillips selv uttrykker det: «anerkjenne at skade ikke oppstår – den skapes – og at det er den enkeltes holdninger og erfaringer som bidrar til at skader unngås.» [REMOVE]Fotnote: Stolpe, M. (2007). Nullfilosofi I Praksis: Et Case Av Statoil Mongstad, IV, 139: 48.
Under slagordet «Vår sikkerhet, mitt ansvar» ble flere forskjellige bevisstgjøringstiltak og holdningskampanjer iverksatt.
Registrere – Rapportere – Reagere – Redusere
Det er feil å si at nullfilosofien og den menneskelige faktor som sikkerhetsrisiko kom med stortingsmelding nr. 7. Adferds- eller kulturprogrammer som var rettet mot adferd – og holdningsendring hos de ansatte var en utviklingsretning som hadde vært på vei mot norsk sokkel i flere år allerede.
Allerede i 1996 introduserte Phillips Petroleum holdningsprogrammet 4R hvor selskapet tok høyde for å skape et arbeidsmiljø fritt for ulykker og andre alvorlige hendelser. De fire R-ene sto for registrere, rapportere, reagere og redusere.
Phillips mente – som de fleste andre selskap – at eksisterende systemer og prosedyrer skjøttet risikoen for større hendelser.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. Nr. 21, uke 50, 1996. 4R er godt i gang.
4R programmet la til rette for at alle type hendelser på arbeidsplassen skulle registreres og rapporteres, både uønsket oppførsel, farlige forhold og dårlig orden. Selskapet skulle reagere, det vil si følge opp alle saker, for derved å redusere faren for ulykker. Et viktig moment var at de ansatte skulle bli engasjert i egen og andres arbeidsvaner og sikkerhet. Engasjementet ville utvikle en forebyggende adferd der medarbeiderne ble mer oppmerksomme på egne og andres feil. Dette er en del av det som kalles organisatorisk redundans i sikkerhetsarbeidet. Arbeiderne skal rådføres seg med hverandre, sjekke hverandre og korrigere hverandre. Ekofiskarbeiderne skulle «gå med lupe for å avdekke alle faremomenter før en uønsket hendelse inntreffer.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Selskapets nye visjon var «Ulykkesfritt miljø på arbeidsplassen til havs, til lands og i hjemmet.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Endring i adferd og holdninger skulle altså ikke bare prege livet på plattform, men også på land og hjemme.
4R fungerte som en lavterskelordning for å rapportere ting som ble observert på arbeidsstedet. Observasjonen ble skrevet ned på en lapp og levert nærmeste leder. Og ledelsen skulle gi tilbakemelding på hvordan saken ble håndtert videre. 4R var et verktøy for å få tak i de små tingene som ikke ble definert som hendelser, men som kunne føre til hendelser senere hvis de ikke ble tatt tak i av ledelsen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Gjennomføringen av 4R på de ulike plattformene ble rangert i en skala fra en til ti, i første runde kun på renhold og orden. Det vanket premiering fra oppnådd nivå seks og oppover.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt (1996. nr. 20). 1996. Økt satsing på forebyggende sikkerhet.
4R brukes fortsatt på Ekofisk-området.
Slike kultur- eller holdningsprosesser var ikke Phillips eller andre selskap på norsk sokkel alene om. Ideene kom i hovedsak fra store konsulentselskap kjent for sine sikkerhetssystemer som utarbeidet strategier og kampanjer oljeselskapene kjøpte og benyttet seg av.
Det største og mest kjente var DuPont, et amerikansk kjemisk industrikonsern som hadde spesialisert seg på sikkerhet og beskyttelse. De arbeidet ut fra en teori om at 85–95 prosent av alle ulykker skyldes menneskelig svikt og at det er en sammenheng mellom farefulle handlinger og storulykker. Storulykke regnes som akutte hendelser som umiddelbart eller senere medfører alvorlig personskader og/eller tap av menneskelig, alvorlig skade på miljøet og/eller tap av større økonomiske verdier.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2018). Årbok Norsk Oljemuseum 2017. Sikkerheten utfordres.: 39.
Teorien, ofte omtalt som isfjellmodellen, har hatt en sentral plass i petroleumsnæringen de siste 20 årene. Den populære versjonen er at hendelser, mindre ulykker og nestenulykker og storulykker har samme årsak, og at forholdet mellom storulykker, mindre ulykker og nestenulykker er konstant. Ved å redusere hyppigheten av mindre uhell, vil risikoen for større ulykker reduseres tilsvarende.
Isfjellmodellen er ikke ofte direkte referert i ConocoPhillips sin kommunikasjon, men ligger likevel til grunn for de mange kampanjene selskapet har iverksatt. Teorien er omdiskutert internt i selskapet. Ikke alle er like sikre på koherensen mellom handlinger og risiko for storulykke eller verdien av teorien.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Ideen om at nøkkelen til forbedret sikkerhet ligger i å endre arbeidernes adferd, ligger likevel til grunn for mye av ConocoPhillips sikkerhetsorganisering.
Den viktige samtalen
4R var en av de første holdningsskapende kampanjene iverksatt i Phillips for å bedre sikkerheten gjennom endret adferd. Utover 2000-tallet ble flere tilsvarende programmer introdusert.
I 2002 fusjonerte Phillips Petroleum med et annet amerikansk olje- og gasselskap, Conoco. Conoco hadde tidligere vært en del av DuPont etter de ble kjøpt opp i 1981. Oljeselskapet ble solgt igjen i 1999 og fusjonerte med Phillips tre år senere.
Etter fusjonen innførte det nye selskapet ConocoPhillips et nytt holdningsprogram inspirert av tilsvarende program utviklet av Conoco/DuPont. – Personlig Sikkerhetsinvolvering (PSI). Programmet var også inspirert av Statoils nye holdningskampanje, Åpen sikkerhetssamtale, som de hadde innført i 2002.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.
Med bakgrunn i teorien om at de aller fleste uhell og ulykker har sitt utspring i menneskelig handling som usikker adferd og dårlige arbeidsvaner, skulle adferden og disse holdningene adresseres på ny. [REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.
Personlig sikkerhetsinvolvering handler om å skape den gode samtalen, være til stede og tørre å eksponere sin inkompetanse. Samtalen skal foregå på arbeidsstedet. Gjennom samtaler skal de ansatte i selskapet lære hvordan de skal snakke med hverandre om jobbrelaterte oppgaver og situasjoner.
Det ble utviklet treningsopplegg, aktiviteter og foredrag. Den formelle PSI-opplæring besto av to timers opplæringssamtaler for bevissthetstrening, en heldags PSI-skole og PSI- opplæringsleir hvor deltakerne formulerte og ble enige om HMS forpliktelser.
Før en arbeidsoppgave kan utføres skal risikomomenter ved arbeidsoppgaven og mulige skadeforebyggende tiltak diskuteres mellom leder og den som skal utføre jobben. Samtalen skal fungere som en innfallsvinkel hvor målsettingen er å gjøre sikkerhet til en naturlig del av arbeidskulturen.
PSI blir sett på som ledelsesverktøy for fjerning av risikoadferd. «Ledere, formenn og sikkerhetspersonell skal oppsøke grupper og enkeltpersoner på arbeidsplassen og gjennomføre en samtale om sikringstiltak med dem som utfører jobben. Samtalens tema er hvordan sikring allerede er satt i verk og hvordan en eventuelt kan høyne sikkerheten i den aktuelle arbeidsoperasjonen. Lederen skal så fylle ut en enkel rapport om sikkerhetssamtalen og denne arkiveres for videre bearbeiding.»[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.
Falken ble valgt som symbol. Dens skarpe blikk, hvordan den ser verden fra store høyder og raskt søker inn mot målet når den ønsker noe bestemt, slik adferd ønsket ConocoPhillips fra sine ansatte.[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.
PSI er fortsatt et av de viktigste verktøy for å forbedre sikkerhetskulturen på Ekofisk. Det er viktig å presisere at PSI ikke ble introdusert som erstatning for andre sikkerhetstiltak, men som et supplement. Redskap som Sikker jobb analyse (SJA) og Arbeidstillatelser (AT) ligger fortsatt til grunn for alle operasjoner som utføres offshore.
SJA er en systematisk og trinnvis gjennomgang av alle risikoelementer, som skal utføres i forkant av en arbeidsoppgave eller operasjon og tiltak skal settes inn for å fjerne eller kontrollere de identifiserte risikoelementene. AT er en skriftlig tillatelse for å kunne utføre et definert arbeid på et gitt sted på en installasjon under gitte forutsetninger på en sikker måte. AT skal sikre at normale barrierer ikke settes ut av drift uten at kompenserende tiltak er iverksatt. Bruk av AT skal også sikre at det gjøres en vurdering opp mot samtidige aktiviteter på installasjonen slik at en forhindrer utilsiktede virkninger og unngår at uønskede hendelser skal eskalere.
Det er utviklet en felles modell for Arbeidstillatelse (AT) og Sikker Jobb Analyse (SJA) til bruk på norsk sokkel. Vernetjenesten har ikke en spesiell rolle i behandlingen av arbeidstillatelser, men har en definert rolle i Sikker Jobb Analysene.
SPIRIT-verdiene
ConocoPhillips sin virksomhet ble etter hvert forankret i et sett verdier som fikk navnet SPIRIT-verdiene. Verdisettet var ikke bare lokalt fundert i Norge, men ble innført i ConocoPhillips verden over. Det var tenkt som veiledning for hvordan arbeid skulle utføres på tvers av ConocoPhillips-organisasjonen.
SPIRIT står for Safety, People, Intergrity, Respect, Innovation, Teamwork.
Sikkerhet – Vi utøver vår virksomhet sikkert og forsvarlig.
Personell – Vi respekterer hverandre og erkjenner at gode resultater avhenger av engasjement, evner og mangfold hos våre ansatte.
Integritet – Vi opptrer etisk og tillitvekkende overfor våre forbindelser.
Rettskaffenhet og ansvar – Vi tar ansvar for våre handlinger. Vi er en avholdt samfunnsborger på de steder vi driver virksomhet.
Innovasjon – Vi forventer endringer og svarer med kreative løsninger. Vi er fleksible og vel forberedt på å møte de skiftende behov våre forbindelser måtte ha, og griper sjansene til å lære av selskapets erfaringer rundt om i verden.
Teamarbeid – Vår ‘dette får vi til’-innstilling gir topp resultater. Vi fremmer samarbeid, feirer gode resultater og bygger og pleier langvarige relasjoner
SPIRIT bygger på at sikkerhet alltid er viktigst. Selskapets uttalte mål er å ha en sikkerhetskultur som gir topp resultater innen helse, miljø og sikkerhet. Som ledd i holdningsarbeidet og etterlevelse av SPIRIT-verdiene utarbeidet ConocoPhillips en HMS-policy bestående av tre punkter:
Ingenting er så viktig eller haster så mye at vi ikke kan ta oss tid til å utføre det på en sikker og miljømessig måte.
Vi skal alltid sette spesifikke sikkerhets- helse – og miljømessige mål for alle våre aktiviteter, og til enhver tid strebe etter kontinuerlig forbedring.
På bakgrunn av det miljøet som vi til daglig opererer i er det å bidra til en bærekraftig utvikling en plikt og viktig strategi for ConocoPhillips.[REMOVE]Fotnote: Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.
Livreddende regler
I 2010 publiserte den internasjonale foreningen for olje- og gassprodusenter (IOGP) som ConocoPhillips er medlem av, et sett med «Livreddende regler» i et forsøk på å dempe risiko og eliminere alvorlige hendelser i bransjen.
Reglene var ikke ment å adressere alle risikoer og farer i olje- og gassindustrien, men skulle trekke oppmerksomhet til aktivitetene med størst fare for ulykker. De skulle støtte opp om eksisterende selskapssystemer og ikke erstatte selskapets styringssystemer, retningslinjer, sikkerhetsopplæringsprogrammer, driftsprosedyrer eller arbeidsinstruksjoner.
De livreddende reglene setter søkelys på aktiviteter som har vist størst sannsynlighet for ulykker med dødelig utfall.
Tanken er at standardisering av livreddende regler vil forenkle opplæring og hjelpe til med etterlevelse og forståelse av kritiske forholdsregler, og med overføring av erfaringer
Livreddende regler ble raskt tatt opp av stort sett alle operatører på norsk sokkel.
I ConocoPhillips gikk de for åtte livreddende regler. De skulle støtte opp om, og forsterke allerede eksisterende sikkerhetsprogrammer og være et bidrag til å nå HMS-målet om null uønskede hendelser. Reglene gjaldt for ConocoPhillips egne ansatte og entreprenører overalt hvor selskapet opererte og skulle være en varig komponent i bedriftskulturen.[REMOVE]Fotnote: SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.
De åtte livreddende reglene er:
Arbeid med gyldig arbeidstillatelse når det er påkrevd
Innhent godkjenning før du går inn i lukkede områder
Beskytt deg mot fall ved arbeid i høyden
Følg reglene for «Sikre løfteoperasjoner» og gå ikke under hengende last
Bekreft at systemet eller utstyret du skal jobbe på er frakoblet eller isolert, før arbeidet begynner
Innhent godkjenning før du starter graving eller annet arbeid som kan forårsake grunnforstyrrelser
Innhent godkjenning før du forbikobler, frakobler eller deaktiverer sikkerhetsutstyr eller systemer
Bruk bilbelte, respekter fartsgrenser og bruk ikke mobilenheter mens du kjører
En niende livreddende regel ble senere introdusert av IOGP – I skuddlinjen. Regelen for å etablere og respektere barrierer og eksklusjonssoner ble i januar 2020 tatt inn også i ConocoPhillips Norge sin sikkerhetskultur for å eliminere uønskede hendelser.
Ny krise – nytt søkelys
I 2014 opplevde Norge – og resten av verden – et kraftig fall i oljeprisene etter mange år med høye oljepriser. Konsekvensene var kostnadsreduksjon og nedbemanning i norsk oljenæring. Snart oppsto en bekymring for at kostnadsreduserende tiltak ville ha negativ virkning på sikkerhetsnivået i næringen. Selv om de store ulykkene ble unngått, hadde virksomheten ikke vært ulykkesfri. Sikkerhetssituasjonen innen norsk petroleumsvirksomhet var i 2015 og 2016 igjen preget av flere alvorlige hendelser og andre sikkerhetsmessige utfordringer. Dette samtidig som næringen gjennomgikk store endringsprosesser, omstillinger og kutt i arbeidsstokken. Flere oppslag i mediene indikerte at det burde stilles spørsmål ved om sikkerheten på norsk sokkel ble ofret i nedgangstider.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
Det var ikke bare media som stilte spørsmålene, også kontrollorganer, fagforeningene og opinionen ga uttrykk for bekymring for sikkerhetsnivået.
På denne bakgrunn satte arbeids- og sosialminister Anniken Hauglie (H) ned et utvalg som skulle finne ut om det var sammenheng mellom de mange hendelsene og de store kostnadskuttene som var tatt i bransjen i kjølvannet av oljeprisfallet i 2014. Det ble utarbeidet en rapport som dannet grunnlag for stortingsmelding nr. 12 (2017–2018) Helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten. For første gang på syv år ble det lagt fram en melding til Stortinget om HMS på norsk sokkel.
Både rapporten og stortingsmeldingen konkluderte med at trepartssamarbeidet fungerte godt, men var utfordret. Som konsekvens av omstrukturering og effektivisering brukte organisasjoner mindre tid og ressurser til deltakelse i tre-partssamarbeidet. Men utfordringene synes å være større innenfor to-partssamarbeidet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
Likevel konkluderte stortingsmeldingen med at helse, miljø og sikkerhetsregimet i Norge i hovedtrekk fungerte godt og at hovedinnretningen av regelverket var robust og burde videreføres.
Under og etter oljekrisen var det viktig for ConocoPhillips, som for alle andre selskaper i bransjen, å kutte utgifter. Og det var viktig å kutte på de rette stedene. ConocoPhillips var robust, men selskapet måtte gjøre noen grep. Det gjennomførte en reduksjon i bemanningen, men det innebar ingen tvunget avgang. Som følge av at prosessene var frivillige, skapte det, ifølge Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations, en ro i organisasjonen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.
Under oljenedturen i 2014 uttalte daværende regionsdirektør i ConocoPhillips, Steinar Våge, at også i ConocoPhillips så de at den positive trenden var i ferd med å snu. Sikkerhetsresultatene gikk i feil retning. Nå var det viktig å skjerpe seg. For å snu trenden måtte prosedyrer etterleves 100 prosent, og alle måtte bli skjerpet og til stede i alle operasjoner. Ved i tillegg å følge de åtte livreddende reglene ville selskapet igjen komme inn på veien mot null uønskede hendelser.[REMOVE]Fotnote: Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner.
I tillegg til risikoanalyser og kontroll med andre organisatoriske og tekniske barrierer, skulle PSI-samtaler og de åtte livreddende reglene brukes. De skulle sette standarden for hvordan det skulle jobbes i ConocoPhillips. Sikkerheten skulle igjen forbedres gjennom god kommunikasjon og en arbeidskultur hvor det var lov å stoppe opp og stille spørsmål.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
I 2018 mottok ConocoPhillips Gullkronen i klassen beste operatør på norsk kontinentalsokkel for driften av Ekofisk-feltet. Gullkronen, en årlig utmerkelse gitt av Rystad Energy, tildeles selskaper, team eller enkeltpersoner som har vist en framragende innsats på norsk sokkel.[REMOVE]Fotnote: Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009. ConocoPhillips fikk den for imponerende resultater innen produksjon, men også for topp HMS-resultat. «Vinneren har vist høy produksjonseffektivitet i lang periode med en utmerket HMS-standard» står det å lese i juryens begrunnelse.[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel. Tildelingen må ses på som et uttrykk for at ConocoPhillips og de ansatte på Ekofiskfeltet klarte å snu trenden.
Konklusjon
Sikkerhetsarbeid handler ikke om fravær av risiko, men om å ha gode barrierer på plass. Barrierer som beskytter mot feil, fare og ulykkessituasjoner. Og om redundans. Sikkerhet handler imidlertid også om god kommunikasjon mellom arbeidskollegaer og ledere. Mye kan læres ved å lytte til andres erfaringer og gjennom å dele egne erfaringer.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
[1] Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.
[2] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43.
[3] 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019
[4] Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24
[12] I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet.
[14] I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD).
[15] Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.
[29] Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.
[30] SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.
[31] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
[32] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.
[33] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.
[34] Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner.
[35] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
[36] Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009.
[37] Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel.
[38] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.
Relaterte media:
navigate_beforenavigate_next
Publisert 29. april 2020 • Oppdatert 6. oktober 2021
