Forfatter: trude

Minst 30 forskjellige metoder for å løse problemet ble diskutert. Ingeniører fra hele Europa var involvert. Oppjekking ble tidlig foreslått, men ble snart avfeid som urealistisk. Med så store plattformer, og mengder av rør og ledninger som koblet dem sammen, ville det ikke gå. Men etter at alle andre alternativer var vurdert, sto bare oppjekking igjen. Den endelige beslutningen om å heve åtte stålplattformene, de to flammetårnene og brostøttene på rundt seks meter, ble tatt i 1986. Det var, som mye annet på Ekofisk, snakk om å bryte barrierer, finne nye løsninger og sette dem ut i live.

I løpet av halvannet år ble ca. 120 jekker produsert og hydrauliske styringssystemer og kontrollsystemer klargjort. Sommeren 1987 var alt klart for oppjekkingen. Sommeren før var det sørlige flammetårnet og de to brostøttene ut til det, hevet over syv meter ved hjelp av kranlekteren DB 102.

Allerede i januar 1987 begynte forarbeidet til oppjekkingen ute på plattformene. Det første som ble gjort var å bygge stillas alle steder hvor det videre arbeidet skulle skje. 2500 meter med føringsskinner med manuelle kraner ble montert. I tillegg måtte en rekke rørledninger og tanker flyttes for å få plass til skinnene. 214 hydrauliske kraftenheter som skulle forsyne jekkene med hydraulisk kraft ble satt på plass og til slutt ble jekkene montert og gjort operasjonelle, slik at vekten som plattformbeinet normalt holdt, ble overført til jekkene.

Den første milepælen var 31. mai 1987, da det første plattformbeinet ble kuttet. En meter av beinet på Riser plattformen ble kuttet av for å gi plass til sammenboltede flenser. Dette var selve columbi-egget i prosjektet.

Når flenser var montert på alle plattformbeina var alt klart til selve oppjekkingen. Først ut var Hotellet. Den 16. juni 1987 kl. 3.48 ble jekkene satt i gang. På knappe 12 timer var den 10.500 tonn tunge dekksdelen hevet med 6,4 meter.

Forlengelsesdelene ble satt på plass og plattformen satt nedpå igjen. Etter dette sto Riser-plattformen for tur. Den 15. august ble denne plattformen hevet med seks meter. Operasjonen tok i underkant av ett døgn. Den 17. august var det klart for å jekke de fire plattformene sør for tanken; Papa, Charlie, FTP og Quarter. Ved å jekke disse fire plattformene pluss brustøttene samtidig, minimerte en antallet rørledninger og kabler som måtte kuttes. Bare de som gikk inn til tanken måtte skjæres over.

I mellomtiden var det nordlige flammetårnet og 2/4 G blitt hevet ved hjelp av kranfartøy. Plattformen 2/4 S var den nyeste plattformen. Den var høyere enn de andre og trengte ikke heves. Tirsdag 18. august 1987 var selve jekkingen fullført.

Operasjonen hadde tatt 14 timer og 24 minutter. Da gjensto etterarbeid med fjerning av jekkeutstyr og å få installasjonene i drift igjen. Fra jekkingene av Hotellet startet til siste plattform var på plass hadde det gått med 2500 dagsverk à 12 timer. Produksjonen var i gang igjen på Ekofiskfeltet den 4. september 1987. Selve Ekofisktanken kunne ikke skjøtes på og sommeren 1989 fikk den montert en ekstra beskyttelsesvegg på utsiden. Se Ekofisk-tanken – et ikon som blir stående.

Oppjekkingen av Ekofisk var en suksess. Men innsynkingen fortsatte, om enn i et lavere tempo.

Jekking av Ekofisk 2/4 H steg for steg

Første fase: forarbeid

Først ble det montert stillaser, føringsskinner, støttebjelker, hydrauliske kraftenheter og jekker. På Hotellplattformen ble det montert fire jekker på hvert bein, to jekker på de andre. Hvert plattformbein ble så kuttet og utstyrt med boltede flenser. For å utstyre beina med flenser ble vekten av plattformen overført til jekkene. En seksjon på en meter av plattformbeinet ble fjernet og flensene ble satt inn og sveiset fast. Deretter ble rørledningene til Emden og Teesside kuttet.

Andre fase: Oppjekkingen

1. Det ble foretatt siste sjekk av utstyret. Jekkene ble hevet opp til øverste jekkebjelke og det ble satt en nullreferanse på samtlige jekker.
2. Plattformen ble hevet opp og klar av ledeklossene. Denne operasjonen krevde eksakt kontroll, og ble foretatt i korte steg, nøye overvåket ved hvert plattformbein, av folk under.
3. Når plattformen var klar av ledeklossene, ble den jekket 6,4 meter opp. Underveis var det et stopp for å deaktivere flatjekkene. Flatjekkene var aktivert fra starten, for at plattformen skulle kunne bevege seg litt i første fase. Et teflonbelegg med liten friksjon gjorde dette mulig uten at jekken kom ut av stilling. Da flatjekken ble trukket tilbake var forbindelsen mellom jekken og plattformen stål mot stål, og dermed utgjorde den en stiv forbindelse.
4. Forlengelsesstykkene ble satt på plass og de nederste boltene ble festet.
5. Plattformen ble senket ned på forlengelsesstykkene.
6. Boltene på de øverste flensene ble festet mens vekten fortsatt var på jekkene.
7. Vekten ble overført til de forlengede plattformbeina.
8. Operasjonen avsluttet

   

«Can do attitude»

Lars A. Takla var sjef for partnersamarbeid og langtidsplanlegging, investeringsbudsjetter og den slags i desember 1984 da nyheten om innsynkingen kom:

– Vi sendte ut et fartøy og målte dybden, og fant ut at det var blitt tre meter dypere. Det var jo et veldig sjokk for oss. Det hadde vært en diskusjon i starten, siden krittet i reservoarene var så  porøst, om det kunne klappe sammen. Men alle regnet med at tre km med masse over ville holde. Men det viste seg at denne massen var såpass løs at det sank inn.

Vi begynte å lure på om dette var slutten. Noen meter til, så ville man komme opp i kritisk bølgehøyde for konstruksjonskriteriene for plattformene. Alle var i sjokk, og vi satte i gang masse studier for å se hva som skjedde og hvordan vi kunne motvirke det. Trykkendringene som skjedde i reservoaret, gjorde at man måtte justere produksjonen. Men det finnes en «can do attitude» i Phillips.

Først var man i sjokk «Jøss, hva kan man gjøre med dette, det er et umulig problem», og så var det «Nei, dette skal vi løse». Minst tretti forskjellige metoder ble diskutert. En masse ingeniørfirmaer over hele Europa var involvert, og vi fikk en mengde brev med gode ideer om hvordan man skulle ordne det. Dette med oppjekking kom opp relativt tidlig, men det ble blåst av som en Donald Duck-løsning. Det ville ikke være mulig med disse svære plattformene og med en mengde rør og ledninger som koblet dem sammen.

Men etter å ha gått gjennom alle alternativene sto oppjekking av stålplattformene igjen, og så satte vi en ring rundt tanken. Oppjekkingen skjedde i 1987, og ringen kom på plass i 1989.

Vi fikk veldig liten tid på oss på grunn av  innsynkingen. Vi måtte finne en løsning raskt. Det ble et enormt arbeid. Vi produserte ca. 120 jekker, pluss de hydrauliske styringssystemene og kontrollsystemer. Vi måtte jekke nøyaktig likt, slik at plattformen ikke ble skjev. Det ble en kjempeoppgave å forlenge kabler samtidig som man jekket, slik at produksjonen kunne foregå uten avbrudd.

Vi hadde et spesialteam i sving som jobbet med alle forbindelsene mellom plattformene. Vi gikk inn og gjorde en del ting strømløst. Alle disse forberedelsene for å unngå nedstenging var omfattende. Hundrevis av sveisere var i sving og sveiset på støttene for jekkene. Jeg kom ut som offshore manager høsten 1985, og satt midt oppi dette arbeidet som gikk fram til 1987. Jeg var ute da den første plattformen, Hotellet, ble jekket. Dette var nærmest en test. Man kunne ikke jekke hotellet samtidig med de andre plattformene, for det var en bro på ca. 100 meter som gikk bort til Tanken.

Da vi begynte hadde vi et kontrollsenter hvor jekkedirektøren satt. Jeg hadde normalt kontor og beredskapsrom på Hotellet, men vi etablerte et midlertidig senter på Tanken. Det oppsto forsinkelser på halvannet døgn fordi det ble for mye vind og bølger.

Vi hadde egne folk fra værvarslingen som jobbet fast på Ekofisk på den tiden der. De fikk rapporter fra alle værstasjoner i Europa, slik at vi ikke skulle gå i gang med noe med dårlig vær i vente. Hotellet er omtrent så stort som et ti-etasjes hus, og jeg husker jekkesjefen sa «Jeg går ut fra at dere har regnet skikkelig nå, tyngdepunktet på plattformen, at det ikke blåser over». Vi kunne berolige ham, for mye av det tunge utstyret var lavt nede. Iallfall, gikk det veldig bra.

Det var veldig gøy å være med på, og jeg tror det er en av de største ingeniørprestasjoner som er gjort her i Norge. Jeg husker vi hadde 3.200 mennesker ute, og da kan man gange det med tre for å få med alle som var involvert. Over hele Europa ble det bygd jekker og mellomstykker. Alt skulle transporteres ut, og tidsrammene var knappe. Supplybåter kom fra alle havnene i Europa, så det var en enorm logistisk utfordring. Men det var jo moro å ha vært med på det.[REMOVE]Fotnote: Lars A. Takla i intervju med Kristin Øye Gjerde, 19. desember 2002

1987 Jekk opp! Nr 1 og Jekk opp Nr. 17 fra Phillips Petroleum. Slik jekker vi Ekofisk (brosjyre ca 1987). Leverandører til oppjekkingen (brosjyre ca 1987). A guide to Ekofisk jacking (info-ark ca 1987).

Petroleumsnæringen er i kontinuerlig endring og kunnskap og teknologi er i kontinuerlig utvikling. Nye driftsformer blir introdusert, og i den senere tid har digitaliseringen krevd store endringer i organisasjonene. Helse, miljø og sikkerhet må tilpasse seg en virkelighet i endring. Sikkerhet er ferskvare og HMS må kontinuerlig stå høyt på dagsorden. «God nok» er ikke tilstrekkelig, verken for norske myndigheter eller ConocoPhillips.

Målet om best i verden – og best i Norge – skal nås gjennom kontinuerlig forbedring av sikkerheten. God sikkerhet krever et godt samspill mellom teknologiske, menneskelige og organisatoriske forhold.

Prosedyrer og teknisk sikkerhet vil alltid ligge i bunn, men på 1980-tallet ble også kulturbegrepet en sentral del av sikkerhetstenkingen. En rekke adferds- og kulturprogram er introdusert – og nye måter å tenke sikkerhet på er kommet til. Vi skal se på noen av satsingsområdene.

For å forstå hvordan og hvorfor disse nye retningene kom til å prege sikkerheten på norsk sokkel og på Ekofisk, må vi først se på den historiske utviklingen av sikkerheten på hele norsk sokkel.

Arbeiderne blir hørt

Den første og største endringen innen sikkerhet i oljeindustrien kom med arbeidsmiljøloven fra 1977, som ble gjort gjeldende for faste installasjoner offshore i 1978.

Arbeidsmiljølovens formål var å sikre trygge ansettelsesforhold og likebehandling i arbeidslivet og sikre samarbeid mellom arbeidstakere og arbeidsgivere. Den innebar en kraftig oppjustering av arbeidstakernes rettigheter sammenlignet med den tidligere arbeidervernloven fra 1956. Ordningen med verneombud og arbeidsmiljøutvalg ble gjort obligatorisk og arbeiderne ble gitt medbestemmelse gjennom lovbestemt partsamarbeid og arbeidstakermedvirkning.

I arbeidsmiljøloven ble det lagt til grunn at mennesker kan gjøre feil, og at selskapenes sikkerhetsarbeid derfor skal ha som mål å redusere konsekvensene av menneskelig feilhandling. Arbeidsforhold og teknologi skal tilpasses arbeiderne. Ideen var ikke å forandre mennesket gjennom sikkerhetsarbeidet, men forandre forholdene mennesket arbeider under.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.

Verneombudene, som var demokratisk valgt blant de ansatte, fikk utvidede rettigheter til å gripe inn i arbeidsprosessen gjennom blant annet retten til å stanse farlig arbeidet. Dette var et betydelig inngrep i arbeidsgivernes styringsrett.

Med Arbeidsmiljøloven i bunn utviklet sikkerhetsregimet innen petroleumsnæringen seg videre tuftet på «den norske modellen» – en samfunnsmodell med en sterk velferdsstat, et regulert arbeidsliv og et inngripende samarbeid mellom arbeidsgivere, arbeidstakere og myndighetene. I petroleumsnæringen innebærer modellen partssamarbeid mellom myndighetene med departement og direktorat, arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden i utvikling av lønns- og arbeidsvilkår, inklusive helse, miljø og sikkerhet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43. Partssamarbeid innebærer et likeverdighetsprinsipp og er avhengig av tillit, god kommunikasjon og gjensidig anerkjennelse av roller og ansvar.

Som vi skal se har det vært perioder hvor tilliten og den gjensidige anerkjennelsen er blitt utfordret, særlig gjelder det i økonomiske nedgangstider.

Phillips Petroleum var tidlig ute med etablering av verneombud. To år før loven tredde i kraft, i 1976, opprettet Phillips verneombudsordning på sine plattformer på Ekofisk. Det skyldes ikke bare at de var proaktive, men et pålegg fra Industridepartementet etter en brann på Ekofisk 2/4 A hvor tre personer døde.[REMOVE]Fotnote: 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019 Det ble også nedsatt et verne- og miljøutvalg som var forløperen til det senere lovpålagte arbeidsmiljøutvalget. Les mer om ulykken: Brannen på Ekofisk 2/4 A

Egenkontroll og samhandling

Sikkerheten offshore var i tidlig fase på 1970-tallet i hovedsak ivaretatt gjennom omfattende regler, kontroller, inspeksjoner og detaljpålegg. Dette regelverket var vanskelig å forvalte og føre tilsyn med. Ny teknologi kom stadig til og regelverket måtte oppdateres kontinuerlig. Detaljstyring undergravet næringens forståelse av ansvar, og den hemmet innovasjon og nyskaping.

For å utvikle et mer smidig system, og i større grad ansvarliggjøre aktørene, ble virksomhetene utover åttitallet gradvis pålagt en form for egenkontroll. Det innebar en dreining fra spesifikke regelverkskrav til krav om hva som skulle oppnås. Funksjonskrav angir hvilke resultater som skal nås uten å beskrive hvordan selskapene skal komme fram til løsningen. Selskapene fikk stadig større frihet til å velge hvilken sikkerhetsløsning de ønsket og ble gitt større mulighet til å kombinere teknologi, erfaring og kreativitet på en kostnadseffektiv måte. En forutsetning for et funksjonsrettet regelverk var det nevnte partsamarbeidet med gjensidig tillit mellom arbeidsgiver, arbeidstaker og myndigheter.[REMOVE]Fotnote: Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24

Formell samhandling mellom partene tok tid å opprette, men i 1986 ble en ekstern referansegruppe for regelverk opprettet. Forumet skulle ivareta partssamarbeidet mellom myndigheter, fagforeninger og næringslivets hovedorganisasjoner i petroleumsnæringen og ble ledet av Oljedirektoratet. Arenaen gjorde det mulig for partene å følge regelverksarbeidet løpende og uttale seg om viktige forslag underveis. Det ga større eierskap til, og konsensus om, endelige forslag til regelverksutvikling.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

Kontinuerlig forbedring av sikkerheten ble mottoet, og sikkerheten offshore bedret seg ut over 1980-tallet og ble etter hvert et ideal for andre risikoutsatte næringer.

Trenden i oljeindustrien snur

Utover 1990-tallet ble den gjensidige tilliten mellom partene i den norske oljenæringen gradvis svekket og forholdet ble mer preget av konflikt.

Forutsetningene som hadde ligget til grunn for sikkerhetssystemet på 1980-tallet hadde endret seg. Industrien hadde gjennomgått en rivende teknologisk utvikling, organisasjonene var i stadig endring, fagforeninger var svekket etter konflikter og oljepris falt.[REMOVE]Fotnote: Alteren, B., & HMS petroleum: Endring – organisasjon – teknologi. (2003). HMS-arbeid under endring: (tema 4 innen HMS petroleum K2: Endring, organisasjon, teknologi) (Vol. STF38 A03406, SINTEF rapport (SINTEF. Avdeling for sikkerhet og pålitelighet: trykt utg.)). Trondheim: SINTEF, Teknologiledelse, Sikkerhet og pålitelighet. 11

Gjennom det meste av 1990-tallet lå oljeprisen betydelig lavere enn den hadde ligget på 1980-tallet og i 1998 slo et kraftig prisfall inn – med tilsvarende lav lønnsomhet. Industrien, i samarbeid med myndighetene, satt i gang en omfattende kampanje for å redusere kostnader. Omorganisering og nedbemanning fulgte. Fagforeningene var svekket etter en rekke harde arbeidskonflikter, rivalisering og interne stridigheter. (Se egen artikkel)

Sikkerhets- og risikonivå på sokkelen ble likevel regnet som godt. Det ble riktignok ikke lengre registret forbedring, men både selskaper og myndigheter mente sikkerheten hadde stabilisert seg på et høyt nivå.

Oljedirektoratets skadestatistikk, som baserte seg på fraværsskader, viste ingen tegn til forverring av sikkerhetsnivået. Men de som arbeidet ute på havet meldte stadig inn bekymringer. Selv om antall arbeidsskader og fravær grunnet arbeidsuhell ikke hadde steget, skjedde flere alvorlige hendelser på norsk sokkel; store gasslekkasjer, brønnspark og kollisjoner med andre fartøy.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Flere fagforeninger uttrykte bekymring for økt risiko for storulykker.

Oljeselskapene var imidlertid ikke enig i det negative bildet som ble tegnet. Selv om det ble registrert flere alvorlige hendelser, var meldingen fra selskapene at sikkerheten aldri hadde vært bedre.

Enkelte ledere mente sågar at sikkerhetsspørsmål fikk for mye oppmerksomhet og for mye ressurser. Fagforeningenes bekymring for sikkerheten ble i enkelte tilfeller betraktet som vikarierende argumentasjon hvor sosiale og økonomisk interesser var de underliggende motiver.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, Helge, R. (2004). Arbeidsnotat nr 26: Fra forvitring til ny giv: Om en storulykke som aldri inntraff?: 13

Hvordan kunne to så ulike virkelighetsoppfatninger eksistere parallelt? Svaret kan ligge i mangel på velegnet måleverktøy for risikovurdering.

Oljedirektoratet måtte erkjenne at det eksisterte et sprik mellom antall hendelser offshore og det som ble registrert i skadestatistikken, og tilgjengelig måleverktøy ga et for dårlig grunnlag for å si noe samlet om risikonivået på norsk sokkel. Direktoratet tok initiativ til utvikling av et nytt måleverktøy. Resultatet ble Risikonivå på norsk sokkel – RNNS[REMOVE]Fotnote: I dag RNNP – Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet. Risikonivå på sokkelen-prosjektet var unikt i den forstand at det kombinerte kvantitative data med kvalitative observasjoner og analyser. Arbeidet i prosjektet kom for alvor i gang vinteren 2000.

Tidlig i arbeidet ble det klart at de indikatorene RNNS kom frem til, viste en foruroligende utvikling. Partsamarbeidet var utfordret, og den gjensidige tilliten hele sikkerhetssystemet var bygget opp på var svekket. «Vi registrerer alt for mange alvorlige hendelser ut på plattformene. Jeg har ikke lengre noen god magefølelse», uttalte lederen for Oljedirektoratets sikkerhetsavdeling, Magne Ognedal til Dagbladet midt i august samme år.[REMOVE]Fotnote: Stang, Leif. (2000. 16. oktober). Frykter storulykke. Dagbladet. Oljedirektoratet ved oljedirektør Gunnar Berge og Magne Ognedal sendte i fellesskap brev til næringen med pålegg om å innføre «nye» tiltak for å redusere risikonivået. Pålegget må tolkes som en sterk irettesettelse av hele bransjen.

Hva skjedde på Ekofisk?

Sikkerheten på norsk sokkel generelt opplevde på 1980-tallet en opptur, med en påfølgende svekkelse utover 1990-tallet. Forutsetningene som lå til grunn for svekkelsen, gjaldt også for Phillips Petroleum og Ekofiskfeltet. Phillips Petroleum, som de fleste andre oljeselskap, gjennomførte på slutten av 1990-tallet en kraftig bemanningsreduksjon.

Samtidig var Ekofisk-komiteen, den klart største fagorganisasjonen på Ekofisk-området, svekket etter interne konflikter. Foreningen hadde brutt med sin tidligere samarbeidspartner Oljearbeidernes Fellessammenslutning OFS, og meldt overgang til NOPEF og LO. Les mer om konflikten i OFS: Ekofisk-komiteen inn i NOPEF 

Også på Ekofisk-området ble det rapportert om uønskede hendelser som fall av hengende last, kjemikalier som lakk ut i havet og gasslekkasjer. Les mer: Kjemikalier lekker ut i havet, Lekkasje i gassrør stoppet,  Stengt ned etter lekkasje i gasskjøler

Stortinget reagerer

Parallelt med at måleverktøyet for risikonivået ble tatt i bruk, utarbeidet Olje- og energidepartementet en stortingsmelding (St.meld. nr. 39 (1999-2000)), som ble lagt fram 9. juni 2000. Meldingen slår fast at olje- og gassvirksomheten foregikk innenfor forsvarlige rammer, men påpekte også at Oljedirektoratets vurderinger indikerte at et samlet risikonivå var i ferd med å øke.

Oljedirektoratet hadde samtidig erfart at de aller fleste ulykker og skader i siste instans kunne vært unngått.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2: 107 Oljedirektoratet mente at det viktigste forbedringspotensialet var knyttet til tilrettelegging og bevisstgjøring av den enkelte arbeider.

Et og et halvt år etter Olje- og energidepartementets stortingsmelding, la Arbeids- og administrasjonsdepartementet i desember 2001 fram en egen stortingsmelding om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (St.meld. nr. 7, 2001-2002).[REMOVE]Fotnote: I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet. Regjeringen fremmet her kritikk av selskapenes sikkerhetsorganisering og særlig at partsamarbeidet og arbeidstakermedvirkning ikke var tilstrekkelig ivaretatt. Selskapene ble pålagt fortsatt satsing på teknologiutvikling for å oppnå forbedringer innen HMS-området.

Et nytt begrep ble introdusert i meldingen – Nullfilosofi. Med nullfilosofi menes at ulykker ikke skjer, men forårsakes. Alle ulykker kan derfor forebygges. Målet skulle være null skader og ulykker. Dette forutsetter ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.[REMOVE]Fotnote: Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2 Dette kan tolkes som at myndighetene så på menneskelige handlinger som bakenforliggende årsak til ulykker og skader.

Men nullfilosofien utgjorde bare en liten del av meldingen, og departementet la hovedvekt på ansvarliggjøring i alle ledd og et kontinuerlig søkelys på risikostyring, forebygging og læring.

Oljedirektoratet fulgte opp med å fronte risikostyring og forbedret sikkerhetsteknologi for å redusere risiko – i tillegg til god sikkerhetskultur.

Styring av sikkerheten i arbeidslivet skulle fortsatt være forankret i lover, forskrifter, veiledninger og standarder. Selve jobben med å styre sikkerheten var hjemlet i forskrift om systematisk helse-, miljø og sikkerhetsarbeid i virksomheter (internkontrollforskriften).

Barrieretenking ble en viktig forutsetning for god sikkerhet og risikostyring. Ifølge Petroleumstilsynet (Ptil) er formålet med barrierestyring «å etablere og opprettholde barrierer slik at en til enhver tid håndterer risikoen en står ovenfor, gjennom å forhindre at uønskede hendelser eller skader inntreffer eller begrense konsekvensene dersom de inntreffer». Det er vanlig å dele inn i tre hovedtyper barrierer; organisatoriske, tekniske og menneskelige eller operasjonelle.[REMOVE]Fotnote: I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD). Det kan være vanskelig å skille de ulike barrieretypene, men med organisatoriske barrierer menes ting som prosedyrer, spesifikasjoner, arbeidstillatelser, styringssystemer, sikker jobbanalyse (SJA), mens i de menneskelige barrierene ligger kunnskap, erfaring, egenskaper og handlingsmønstre. Tekniske barrierer kna i prinsippet ivareta en barrierefunksjon alene, men bør og må ofte kombineres med organisatoriske og /eller menneskelige barrierer. Menneskelige og organisatoriske derimot kan ikke ivareta barrierefunksjoner alene, men må alltid kombineres med minst en av de andre.

Barrieretenking er knyttet tett opp til høy grad av feiltoleranse. Høy feiltoleranse innebærer at et system fortsetter å fungere selv om feil forekommer. Det er egenskaper innebygd i systemet som begrenser skadevirkningene av feil.

Et annet viktig begrep innen sikkerhetstenking er redundans. Redundans betyr egentlig overflod eller overflødighet og er en ekstra sikkerhetsmargin som ofte bygges inni systemer som krever høy pålitelighet. Krav om redundans er hjørnesteinen innen moderne sikkerhetstenking. Redundans refererer til graden av teknisk eller personellmessig reservekapasitet i et system eller en organisasjon.

Hvordan preget dette Ekofisk?

Etter år 2000 ble adferdsbasert sikkerhet tillagt stadig større vekt. Nullvisjonen bredde raskt om seg innen oljevirksomheten. Den har et lettfattelig budskap som det er vanskelig å være uenig med; et langsiktig mål om at det ikke skal forekomme skader på mennesker og miljø, samt å unngå ulykker og tap. ConocoPhillips var et av mange selskap som tok nullvisjonen til seg. Fra 2003 ble sikkerhetsmålet for selskapet «null uønskede hendelser».[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.

På selskapets nettsider står det å lese: «Mer enn noen gang vil selskapet fremme en kultur som fokuserer på sikkerhet i alt vi gjør, ved å implementere nullfilosofien for å eliminere utilsiktede hendelser. Nullfilosofien er ment å redusere antall skader og kritiske hendelser til null. Holdninger er et sentralt element i vår sikkerhetstrening for å sikre at alle tar ansvar for sin egen og medarbeidernes sikkerhet.»[REMOVE]Fotnote: http://www.conocophillips.no/social-responsibility/health-safety-and-environment/

Menneskelige adferd fikk en viktig rolle i nullfilosofien, og ConocoPhillips arbeidet ut fra tanken om at endring av ansattes adferd og holdninger ville forbedre sikkerheten. Som ConocoPhillips selv uttrykker det: «anerkjenne at skade ikke oppstår – den skapes – og at det er den enkeltes holdninger og erfaringer som bidrar til at skader unngås.» [REMOVE]Fotnote: Stolpe, M. (2007). Nullfilosofi I Praksis: Et Case Av Statoil Mongstad, IV, 139: 48.

Under slagordet «Vår sikkerhet, mitt ansvar» ble flere forskjellige bevisstgjøringstiltak og holdningskampanjer iverksatt.

Registrere – Rapportere – Reagere – Redusere

Det er feil å si at nullfilosofien og den menneskelige faktor som sikkerhetsrisiko kom med stortingsmelding nr. 7. Adferds- eller kulturprogrammer som var rettet mot adferd – og holdningsendring hos de ansatte var en utviklingsretning som hadde vært på vei mot norsk sokkel i flere år allerede.

Allerede i 1996 introduserte Phillips Petroleum holdningsprogrammet 4R hvor selskapet tok høyde for å skape et arbeidsmiljø fritt for ulykker og andre alvorlige hendelser. De fire R-ene sto for registrere, rapportere, reagere og redusere.

Phillips mente – som de fleste andre selskap – at eksisterende systemer og prosedyrer skjøttet risikoen for større hendelser.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. Nr. 21, uke 50, 1996. 4R er godt i gang.

4R programmet la til rette for at alle type hendelser på arbeidsplassen skulle registreres og rapporteres, både uønsket oppførsel, farlige forhold og dårlig orden. Selskapet skulle reagere, det vil si følge opp alle saker, for derved å redusere faren for ulykker. Et viktig moment var at de ansatte skulle bli engasjert i egen og andres arbeidsvaner og sikkerhet. Engasjementet ville utvikle en forebyggende adferd der medarbeiderne ble mer oppmerksomme på egne og andres feil. Dette er en del av det som kalles organisatorisk redundans i sikkerhetsarbeidet. Arbeiderne skal rådføres seg med hverandre, sjekke hverandre og korrigere hverandre. Ekofiskarbeiderne skulle «gå med lupe for å avdekke alle faremomenter før en uønsket hendelse inntreffer.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Selskapets nye visjon var «Ulykkesfritt miljø på arbeidsplassen til havs, til lands og i hjemmet.»[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet. Endring i adferd og holdninger skulle altså ikke bare prege livet på plattform, men også på land og hjemme.

4R fungerte som en lavterskelordning for å rapportere ting som ble observert på arbeidsstedet. Observasjonen ble skrevet ned på en lapp og levert nærmeste leder. Og ledelsen skulle gi tilbakemelding på hvordan saken ble håndtert videre. 4R var et verktøy for å få tak i de små tingene som ikke ble definert som hendelser, men som kunne føre til hendelser senere hvis de ikke ble tatt tak i av ledelsen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Gjennomføringen av 4R på de ulike plattformene ble rangert i en skala fra en til ti, i første runde kun på renhold og orden. Det vanket premiering fra oppnådd nivå seks og oppover.[REMOVE]Fotnote: EkofiskNytt (1996. nr. 20). 1996. Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

4R brukes fortsatt på Ekofisk-området.

Slike kultur- eller holdningsprosesser var ikke Phillips eller andre selskap på norsk sokkel alene om. Ideene kom i hovedsak fra store konsulentselskap kjent for sine sikkerhetssystemer som utarbeidet strategier og kampanjer oljeselskapene kjøpte og benyttet seg av.

Det største og mest kjente var DuPont, et amerikansk kjemisk industrikonsern som hadde spesialisert seg på sikkerhet og beskyttelse. De arbeidet ut fra en teori om at 85–95 prosent av alle ulykker skyldes menneskelig svikt og at det er en sammenheng mellom farefulle handlinger og storulykker.  Storulykke regnes som akutte hendelser som umiddelbart eller senere medfører alvorlig personskader og/eller tap av menneskelig, alvorlig skade på miljøet og/eller tap av større økonomiske verdier.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2018). Årbok Norsk Oljemuseum 2017. Sikkerheten utfordres.: 39.

Teorien, ofte omtalt som isfjellmodellen, har hatt en sentral plass i petroleumsnæringen de siste 20 årene. Den populære versjonen er at hendelser, mindre ulykker og nestenulykker og storulykker har samme årsak, og at forholdet mellom storulykker, mindre ulykker og nestenulykker er konstant. Ved å redusere hyppigheten av mindre uhell, vil risikoen for større ulykker reduseres tilsvarende.

Isfjellmodellen er ikke ofte direkte referert i ConocoPhillips sin kommunikasjon, men ligger likevel til grunn for de mange kampanjene selskapet har iverksatt. Teorien er omdiskutert internt i selskapet. Ikke alle er like sikre på koherensen mellom handlinger og risiko for storulykke eller verdien av teorien.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum. Ideen om at nøkkelen til forbedret sikkerhet ligger i å endre arbeidernes adferd, ligger likevel til grunn for mye av ConocoPhillips sikkerhetsorganisering.

Den viktige samtalen

4R var en av de første holdningsskapende kampanjene iverksatt i Phillips for å bedre sikkerheten gjennom endret adferd. Utover 2000-tallet ble flere tilsvarende programmer introdusert.

I 2002 fusjonerte Phillips Petroleum med et annet amerikansk olje- og gasselskap, Conoco. Conoco hadde tidligere vært en del av DuPont etter de ble kjøpt opp i 1981. Oljeselskapet ble solgt igjen i 1999 og fusjonerte med Phillips tre år senere.

Etter fusjonen innførte det nye selskapet ConocoPhillips et nytt holdningsprogram inspirert av tilsvarende program utviklet av Conoco/DuPont. – Personlig Sikkerhetsinvolvering (PSI). Programmet var også inspirert av Statoils nye holdningskampanje, Åpen sikkerhetssamtale, som de hadde innført i 2002.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

Med bakgrunn i teorien om at de aller fleste uhell og ulykker har sitt utspring i menneskelig handling som usikker adferd og dårlige arbeidsvaner, skulle adferden og disse holdningene adresseres på ny. [REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

Personlig sikkerhetsinvolvering handler om å skape den gode samtalen, være til stede og tørre å eksponere sin inkompetanse. Samtalen skal foregå på arbeidsstedet. Gjennom samtaler skal de ansatte i selskapet lære hvordan de skal snakke med hverandre om jobbrelaterte oppgaver og situasjoner.

Det ble utviklet treningsopplegg, aktiviteter og foredrag. Den formelle PSI-opplæring besto av to timers opplæringssamtaler for bevissthetstrening, en heldags PSI-skole og PSI- opplæringsleir hvor deltakerne formulerte og ble enige om HMS forpliktelser.

Før en arbeidsoppgave kan utføres skal risikomomenter ved arbeidsoppgaven og mulige skadeforebyggende tiltak diskuteres mellom leder og den som skal utføre jobben. Samtalen skal fungere som en innfallsvinkel hvor målsettingen er å gjøre sikkerhet til en naturlig del av arbeidskulturen.

PSI blir sett på som ledelsesverktøy for fjerning av risikoadferd. «Ledere, formenn og sikkerhetspersonell skal oppsøke grupper og enkeltpersoner på arbeidsplassen og gjennomføre en samtale om sikringstiltak med dem som utfører jobben. Samtalens tema er hvordan sikring allerede er satt i verk og hvordan en eventuelt kan høyne sikkerheten i den aktuelle arbeidsoperasjonen. Lederen skal så fylle ut en enkel rapport om sikkerhetssamtalen og denne arkiveres for videre bearbeiding.»[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

Falken ble valgt som symbol. Dens skarpe blikk, hvordan den ser verden fra store høyder og raskt søker inn mot målet når den ønsker noe bestemt, slik adferd ønsket ConocoPhillips fra sine ansatte.[REMOVE]Fotnote: Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

PSI er fortsatt et av de viktigste verktøy for å forbedre sikkerhetskulturen på Ekofisk. Det er viktig å presisere at PSI ikke ble introdusert som erstatning for andre sikkerhetstiltak, men som et supplement. Redskap som Sikker jobb analyse (SJA) og Arbeidstillatelser (AT) ligger fortsatt til grunn for alle operasjoner som utføres offshore.

SJA er en systematisk og trinnvis gjennomgang av alle risikoelementer, som skal utføres i forkant av en arbeidsoppgave eller operasjon og tiltak skal settes inn for å fjerne eller kontrollere de identifiserte risikoelementene. AT er en skriftlig tillatelse for å kunne utføre et definert arbeid på et gitt sted på en installasjon under gitte forutsetninger på en sikker måte. AT skal sikre at normale barrierer ikke settes ut av drift uten at kompenserende tiltak er iverksatt. Bruk av AT skal også sikre at det gjøres en vurdering opp mot samtidige aktiviteter på installasjonen slik at en forhindrer utilsiktede virkninger og unngår at uønskede hendelser skal eskalere.

Det er utviklet en felles modell for Arbeidstillatelse (AT) og Sikker Jobb Analyse (SJA) til bruk på norsk sokkel. Vernetjenesten har ikke en spesiell rolle i behandlingen av arbeidstillatelser, men har en definert rolle i Sikker Jobb Analysene.

SPIRIT-verdiene

ConocoPhillips sin virksomhet ble etter hvert forankret i et sett verdier som fikk navnet SPIRIT-verdiene. Verdisettet var ikke bare lokalt fundert i Norge, men ble innført i ConocoPhillips verden over. Det var tenkt som veiledning for hvordan arbeid skulle utføres på tvers av ConocoPhillips-organisasjonen.

SPIRIT står for Safety, People, Intergrity, Respect, Innovation, Teamwork.

• Sikkerhet – Vi utøver vår virksomhet sikkert og forsvarlig.
• Personell – Vi respekterer hverandre og erkjenner at gode resultater avhenger av engasjement, evner og mangfold hos våre ansatte.
• Integritet – Vi opptrer etisk og tillitvekkende overfor våre forbindelser.
• Rettskaffenhet og ansvar – Vi tar ansvar for våre handlinger. Vi er en avholdt samfunnsborger på de steder vi driver virksomhet.
• Innovasjon – Vi forventer endringer og svarer med kreative løsninger. Vi er fleksible og vel forberedt på å møte de skiftende behov våre forbindelser måtte ha, og griper sjansene til å lære av selskapets erfaringer rundt om i verden.
• Teamarbeid – Vår ‘dette får vi til’-innstilling gir topp resultater. Vi fremmer samarbeid, feirer gode resultater og bygger og pleier langvarige relasjoner

SPIRIT bygger på at sikkerhet alltid er viktigst. Selskapets uttalte mål er å ha en sikkerhetskultur som gir topp resultater innen helse, miljø og sikkerhet. Som ledd i holdningsarbeidet og etterlevelse av SPIRIT-verdiene utarbeidet ConocoPhillips en HMS-policy bestående av tre punkter:

1. Ingenting er så viktig eller haster så mye at vi ikke kan ta oss tid til å utføre det på en sikker og miljømessig måte.
2. Vi skal alltid sette spesifikke sikkerhets- helse – og miljømessige mål for alle våre aktiviteter, og til enhver tid strebe etter kontinuerlig forbedring.
3. På bakgrunn av det miljøet som vi til daglig opererer i er det å bidra til en bærekraftig utvikling en plikt og viktig strategi for ConocoPhillips.[REMOVE]Fotnote: Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.

Livreddende regler

I 2010 publiserte den internasjonale foreningen for olje- og gassprodusenter (IOGP) som ConocoPhillips er medlem av, et sett med «Livreddende regler» i et forsøk på å dempe risiko og eliminere alvorlige hendelser i bransjen.

Reglene var ikke ment å adressere alle risikoer og farer i olje- og gassindustrien, men skulle trekke oppmerksomhet til aktivitetene med størst fare for ulykker. De skulle støtte opp om eksisterende selskapssystemer og ikke erstatte selskapets styringssystemer, retningslinjer, sikkerhetsopplæringsprogrammer, driftsprosedyrer eller arbeidsinstruksjoner.

De livreddende reglene setter søkelys på aktiviteter som har vist størst sannsynlighet for ulykker med dødelig utfall.

Tanken er at standardisering av livreddende regler vil forenkle opplæring og hjelpe til med etterlevelse og forståelse av kritiske forholdsregler, og med overføring av erfaringer

Livreddende regler ble raskt tatt opp av stort sett alle operatører på norsk sokkel.

I ConocoPhillips gikk de for åtte livreddende regler. De skulle støtte opp om, og forsterke allerede eksisterende sikkerhetsprogrammer og være et bidrag til å nå HMS-målet om null uønskede hendelser. Reglene gjaldt for ConocoPhillips egne ansatte og entreprenører overalt hvor selskapet opererte og skulle være en varig komponent i bedriftskulturen.[REMOVE]Fotnote: SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.

De åtte livreddende reglene er:

1. Arbeid med gyldig arbeidstillatelse når det er påkrevd
2. Innhent godkjenning før du går inn i lukkede områder
3. Beskytt deg mot fall ved arbeid i høyden
4. Følg reglene for «Sikre løfteoperasjoner» og gå ikke under hengende last
5. Bekreft at systemet eller utstyret du skal jobbe på er frakoblet eller isolert, før arbeidet begynner
6. Innhent godkjenning før du starter graving eller annet arbeid som kan forårsake grunnforstyrrelser
7. Innhent godkjenning før du forbikobler, frakobler eller deaktiverer sikkerhetsutstyr eller systemer
8. Bruk bilbelte, respekter fartsgrenser og bruk ikke mobilenheter mens du kjører

En niende livreddende regel ble senere introdusert av IOGP – I skuddlinjen. Regelen for å etablere og respektere barrierer og eksklusjonssoner ble i januar 2020 tatt inn også i ConocoPhillips Norge sin sikkerhetskultur for å eliminere uønskede hendelser.

Ny krise – nytt søkelys

I 2014 opplevde Norge – og resten av verden – et kraftig fall i oljeprisene etter mange år med høye oljepriser. Konsekvensene var kostnadsreduksjon og nedbemanning i norsk oljenæring. Snart oppsto en bekymring for at kostnadsreduserende tiltak ville ha negativ virkning på sikkerhetsnivået i næringen. Selv om de store ulykkene ble unngått, hadde virksomheten ikke vært ulykkesfri. Sikkerhetssituasjonen innen norsk petroleumsvirksomhet var i 2015 og 2016 igjen preget av flere alvorlige hendelser og andre sikkerhetsmessige utfordringer. Dette samtidig som næringen gjennomgikk store endringsprosesser, omstillinger og kutt i arbeidsstokken. Flere oppslag i mediene indikerte at det burde stilles spørsmål ved om sikkerheten på norsk sokkel ble ofret i nedgangstider.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

Det var ikke bare media som stilte spørsmålene, også kontrollorganer, fagforeningene og opinionen ga uttrykk for bekymring for sikkerhetsnivået.

På denne bakgrunn satte arbeids- og sosialminister Anniken Hauglie (H) ned et utvalg som skulle finne ut om det var sammenheng mellom de mange hendelsene og de store kostnadskuttene som var tatt i bransjen i kjølvannet av oljeprisfallet i 2014. Det ble utarbeidet en rapport som dannet grunnlag for stortingsmelding nr. 12 (2017–2018) Helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten. For første gang på syv år ble det lagt fram en melding til Stortinget om HMS på norsk sokkel.

Både rapporten og stortingsmeldingen konkluderte med at trepartssamarbeidet fungerte godt, men var utfordret. Som konsekvens av omstrukturering og effektivisering brukte organisasjoner mindre tid og ressurser til deltakelse i tre-partssamarbeidet. Men utfordringene synes å være større innenfor to-partssamarbeidet.[REMOVE]Fotnote: Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

Likevel konkluderte stortingsmeldingen med at helse, miljø og sikkerhetsregimet i Norge i hovedtrekk fungerte godt og at hovedinnretningen av regelverket var robust og burde videreføres.

Under og etter oljekrisen var det viktig for ConocoPhillips, som for alle andre selskaper i bransjen, å kutte utgifter. Og det var viktig å kutte på de rette stedene. ConocoPhillips var robust, men selskapet måtte gjøre noen grep. Det gjennomførte en reduksjon i bemanningen, men det innebar ingen tvunget avgang. Som følge av at prosessene var frivillige, skapte det, ifølge Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations, en ro i organisasjonen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

Under oljenedturen i 2014 uttalte daværende regionsdirektør i ConocoPhillips, Steinar Våge, at også i ConocoPhillips så de at den positive trenden var i ferd med å snu. Sikkerhetsresultatene gikk i feil retning. Nå var det viktig å skjerpe seg. For å snu trenden måtte prosedyrer etterleves 100 prosent, og alle måtte bli skjerpet og til stede i alle operasjoner. Ved i tillegg å følge de åtte livreddende reglene ville selskapet igjen komme inn på veien mot null uønskede hendelser.[REMOVE]Fotnote: Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner. 

I tillegg til risikoanalyser og kontroll med andre organisatoriske og tekniske barrierer, skulle PSI-samtaler og de åtte livreddende reglene brukes. De skulle sette standarden for hvordan det skulle jobbes i ConocoPhillips. Sikkerheten skulle igjen forbedres gjennom god kommunikasjon og en arbeidskultur hvor det var lov å stoppe opp og stille spørsmål.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

I 2018 mottok ConocoPhillips Gullkronen i klassen beste operatør på norsk kontinentalsokkel for driften av Ekofisk-feltet. Gullkronen, en årlig utmerkelse gitt av Rystad Energy, tildeles selskaper, team eller enkeltpersoner som har vist en framragende innsats på norsk sokkel.[REMOVE]Fotnote: Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009. ConocoPhillips fikk den for imponerende resultater innen produksjon, men også for topp HMS-resultat. «Vinneren har vist høy produksjonseffektivitet i lang periode med en utmerket HMS-standard» står det å lese i juryens begrunnelse.[REMOVE]Fotnote:  Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel. Tildelingen må ses på som et uttrykk for at ConocoPhillips og de ansatte på Ekofiskfeltet klarte å snu trenden.

Konklusjon

Sikkerhetsarbeid handler ikke om fravær av risiko, men om å ha gode barrierer på plass. Barrierer som beskytter mot feil, fare og ulykkessituasjoner. Og om redundans. Sikkerhet handler imidlertid også om god kommunikasjon mellom arbeidskollegaer og ledere. Mye kan læres ved å lytte til andres erfaringer og gjennom å dele egne erfaringer.[REMOVE]Fotnote: Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

[1] Foss, G. (2006). Adferdsbasert Sikkerhet I En Norsk Kontekst: Petroleumsnæringen Som Case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 21.

[2] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres: 43.

[3] 4. desember 1975 påla Industridepartementet Phillips å etablere en verneombudstjeneste. Ordningen skulle omfatte entreprenører og underentreprenører som Phillips trakk inn på feltet. Store norsk leksikon. Marie Smith-Solbakken og Jan Erik Vinnem. Alfa-plattform-ulykken. 18.11.2019

[4] Foss, G. (2006). Atferdsbasert sikkerhet i en norsk kontekst: Petroleumsnæringen som case, 2006. Masteroppgave, Det samfunnsvitenskapelige fakultet. Universitetet i Stavanger: 24

[5] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

[6] Alteren, B., & HMS petroleum: Endring – organisasjon – teknologi. (2003). HMS-arbeid under endring: (tema 4 innen HMS petroleum K2: Endring, organisasjon, teknologi) (Vol. STF38 A03406, SINTEF rapport (SINTEF. Avdeling for sikkerhet og pålitelighet: trykt utg.)). Trondheim: SINTEF, Teknologiledelse, Sikkerhet og pålitelighet. 11

[7] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

[8] Ryggvik, Helge, R. (2004). Arbeidsnotat nr 26: Fra forvitring til ny giv: Om en storulykke som aldri inntraff?: 13

[9] I dag RNNP – Risikonivå i norsk petroleumsvirksomhet

[10] Stang, Leif. (2000. 16. oktober). Frykter storulykke. Dagbladet.

[11] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2: 107

[12] I 1979 hadde det konstitusjonelle ansvaret for sikkerhet og arbeidsmiljø i petroleumsnæringen blitt overført til Kommunal- og arbeidsdepartementet, senere Arbeids- og administrasjonsdepartementet.

[13] Norge Arbeids- og administrasjonsdepartementet. (2002). Om helse, miljø og sikkerhet i petroleumsvirksomheten (Vol. Nr 7 (2001-2002), Oslo: Departementet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2001-2002-/id134387/sec2

[14] I 2002 ble Oljedirektoratet delt i to selvstendige etater. Den delen av direktoratet som forvaltet sikkerhet og arbeidsmiljø skulle ivaretas av en ny etat, som fikk navnet Petroleumstilsynet (Ptil). Endringen ble satt ut i livet fra 1. januar 2004. Den nye etaten skulle rapportere til Arbeids- og administrasjonsdepartementet (AAD).

[15] Pioner. (2003, februar). Målet er null uønskede hendelser.

[16] http://www.conocophillips.no/social-responsibility/health-safety-and-environment/

[17] Stolpe, M. (2007). Nullfilosofi I Praksis: Et Case Av Statoil Mongstad, IV, 139: 48.

[18] EkofiskNytt. Nr. 21, uke 50, 1996. 4R er godt i gang.

[19] EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

[20] EkofiskNytt. (1996, nr. 20). Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

[21] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[22] EkofiskNytt (1996. nr. 20). 1996. Økt satsing på forebyggende sikkerhet.

[23] Meland, T. (2018). Årbok Norsk Oljemuseum 2017. Sikkerheten utfordres.: 39.

[24] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[25] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[26] Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

[27] Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

[28] Pioner (2004, juni). Samtaler om sikkerhet.

[29] Lussand, Kjetil, L., & Kleggetveit, Stian, K. (2014). Kunnskapsoverføring- En Vei Til økt Sikkerhet: 60.

[30] SPIRIT. 2014. ConocoPhillips. Bringing safety to life.

[31] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

[32] Meland, T. (2016) Norsk Oljemuseums årbok 2017. Sikkerheten utfordres.

[33] Intervju med Bjørn Saxvik, HSE Manager GEA Operations. (2019. 16. oktober). Intervjuet av Kjersti Melberg og Trude Meland, Norsk Oljemuseum.

[34] Våge, S. (2014, nr. 1). 2014 – Effektivitet og konkurransekraft. Pioner.

[35] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

[36] Rystad Energy er et uavhengig analyse- og rådgivingsselskap innen oppstrøms olje og gass. Det ble etablert i Oslo i 2004. Gullkronen ble delt ut første gang i 2009.

[37] Pioner. (2018, nr. 1). Vant pris som beste feltoperatør på norsk sokkel.

[38] Skjeggestad, K.R. HMS-direktør ConocoPhillips. (2017, nr. 4). Beredskap er å være forberedt. Pioner.

I estimater for reserver gis det ett tall for opprinnelig tilstedeværende olje, og ett for opprinnelig utvinnbar olje. Som regel er mengden opprinnelig tilstedeværende et relativt statisk tall, mens mengden utvinnbar olje kan endre seg over feltets levetid. Ved å utvikle og ta i bruk ny teknologi kan man øke andelen utvinnbar olje, eller utvinningsgraden. [REMOVE]Fotnote: https://www.npd.no/fakta/publikasjoner/rapporter/ressursrapporter/ressursrapport-2017/teknisk-potensial-enda-mer-a-hente/

Gjennomsnittlig utvinningsgrad for olje fra felt på norsk sokkel er i underkant av 50 prosent, med en målsetting om at den skal økes ytterligere. For reservoarer med særlig gode egenskaper kan utvinningsgraden for olje komme opp mot 70 prosent, mens gass ofte har enda høyere utvinningsgrad. Til sammenligning har anslaget for Ekofisks utvinningsgrad økt fra opprinnelig 17 prosent i 1972 til over 50 prosent per 2019, og med 1 134 millioner Sm³ tilstedeværende olje vil hver øket prosent utvinningsgrad gi enorme verdier. 

Ettersom utvinning av olje foregår, vil blant annet trykket i reservoaret gå ned. Når vanninnsprøyting tas i bruk pumpes store mengder vann under oljen for å øke trykket i reservoaret. Prinsippet er at vannet presser oljen framfor seg, og bidrar til å holde oppe oljeproduksjonen. Vann er tyngre enn olje, så den beste effekten av vanninnsprøyting får man ved å pumpe inn vannet under oljen. Vannet fortrenger oljen samtidig som det bidrar til økning av trykket i reservoaret. Det økte trykket vil i sin tur føre til økt produksjon. Vanninnsprøyting har i flere tilfeller gitt en vesentlig økning i utvinningsgrad i forhold til det som opprinnelig ble estimert. 

Effekten av vanninnsprøyting avhenger av forhold i reservoaret, som vannkvalitet, bergartsegenskaper, temperatur og trykk. Det er ikke alltid enkelt å forutsi hvilken effekt vanninjeksjon vil ha i et reservoar, og man har flere ganger fått seg overraskelser etter å ha startet med vanninjeksjon. 

Ved et tidspunkt vil kostnadene ved utvinning bli for store, og produksjonen på feltet stenges ned. Dette avhenger av forholdet mellom oljepris og operasjonskostnader og flere ganger har opprinnelige nedstengningstidspunkter blitt skjøvet ut i tid. 

Alle reservoarbergarter er porøse, det vil si  at det er små hulrom i bergarten som kan fylles med olje, gass og vann. Kalkstein er porøs, og kan inneholde store mengder olje og gass, men gjennomstrømningsevnen (permeabiliteten) er lav.  

Kalkreservoarer og vanninnsprøyting

Kritt, som er en variant av kalkstein, er som bergart kjennetegnet ved at den er myk akkurat som tavlekritt. Generelt kjennetegnes kalkstein av å ha dårlige produksjonsegenskaper og dermed relativt lav utvinningsgrad.[REMOVE]Fotnote: Faktahefte 2005 Norsk petroleumsverksemd, s. 42.    Kritt kan være veldig porøst og kan inneholde mye olje og gass, men gjennomstrømningsevnen er ofte lav. Det tar derfor lang tid å utvinne olje og gass fra et reservoar av kalkstein.[REMOVE]Fotnote: https://www.npd.no/fakta/nyheter/generelle-nyheter/2011/Ekofisk-fyller-40/Forskningsprogrammet Joint Chalk Research (JCR) ble etablert i 1980 av Oljedirektoratet og den danske Energistyrelsen, sammen med rettighetshaverne til krittfelt i Nordsjøen. Fokus skulle være problemstillinger og utfordringer rundt krittreservoarer med mål om å øke utvinningen.[REMOVE]Fotnote: Kristin Henanger Haugen: Lenge leve kritt, Norsk sokkel nr.1 2004. s. 23. 

I tillegg til vanninjeksjon gir kompaksjonen (bergarten presses sammen som følge av at store mengder olje produseres) av de myke krittbergartene trykkøkning og dermed ekstra driv til dreneringen av feltet. Men etter hvert vil trykket synke slik at produksjon, utelukkende ved hjelp av trykkstøtte, blir vanskeligere. Studier har vist at høy reservoartemperatur har gitt gode forhold for injeksjon av sjøvann.

Kalkstein er lett oppløselig, til forskjell fra bergarter som gneis og granitt.  Overalt i verden der det er kalkstein, løser mineralet seg lett opp.  CO₂ i vann gjør vannet surt og løser opp mineralene i kalkstein.[REMOVE]Fotnote: https://titan.uio.no/node/2324Ved injeksjon av vann i kalksteinreservoarer vil det skje en grad av oppløsning av kalksteinen, og dette kan bidra til innsynkning av havbunnen. 

Tidlig møte med «cowboy-kulturen»

Knut Ove Kristensen beskriver seg selv som en nysgjerrig og engasjert, ung mann på starten av 1970-tallet. Han var en åpen og tydelig person som gjerne gav beskjed om sine meninger om arbeidsforhold og arbeidsmiljø. Den direkte stilen offshore passet ham godt, uredd som han var for å gi tilbakemeldinger:

«Jeg var nok frampå og rimelig stor i kjeften i yngre dager. Jeg var vant til å ha engasjerte folk i familien med blant annet to besteforeldre og en far som hadde virket som ordførere. Det forklarer kanskje hvorfor jeg ikke helt visste når jeg burde holde kjeft.» Han forteller om hvordan arbeidsforholdene var da han startet i petroleumsnæringen tidlig i 1974:

«Vi bodde på Gulftide som var den første temporære produksjonsinnretningen på norsk sokkel. Det var fascinerende. Det var en gammel jack-up rig, helidekket var bygd på plank. Vi bodde på firemannslugar, det var etter mitt syn rimelig enkle kår og kanskje litt shabby. Det var enkle forhold, for å si det forsiktig.» Miljøet var den gang preget av amerikanernes tilstedeværelse og kultur, og språklige misforståelser oppstod titt og ofte blant de som ikke var så stødige i engelsk:

«Det var veldig spesielt. Vi ble jo lært opp av amerikanere, det var de som kunne dette her. Det oppstod en del misforståelser blant de norske, det var folk som lot som om de forstod beskjedene om hvilke arbeidsoppgaver de skulle gjøre uten at dette var tilfellet. Dette kunne selvsagt føre til både farlige og morsomme situasjoner. Vi som kom fra sjøen hadde nok en fordel med at vi hadde språket litt mer inne. Det var ellers fiskere og småbønder og alminnelige folk fra distriktene rundt her på Vestlandet som ikke snakket stort engelsk. Fagspråket offshore var ikke like lett tilgjengelig for de som ikke kunne språket.»

Kristensen forstod tidlig hva som gjaldt i dette arbeidsmiljøet: «Amerikanerne gav oss gjerne kun én sjanse. Hvis en viste at en kunne stå for det en ble satt til å gjøre så fikk en tillit, nye muligheter og mer ansvar.»

Med fartstid fra handelsflåten, var det imidlertid flere forhold som Knut Ove Kristensen reagerte på den gang:

«Jeg var en av de yngste da, og det var ikke alltid like lett. For det var en del folk som var eldre, mer erfarne og som selv mente de hadde ‘monopol på vettet’. Og det var en del knuffing og spisse albuer. Det var heller ikke ordnede arbeidsforhold med skikkelige arbeidsavtaler som jeg var vant til fra tiden til sjøs, fra Sjømannsforbundets arbeid, organisering og fagforeninger og slikt.»

Kristensen forteller videre at han er ydmyk og takknemlig for alt han lærte av amerikanerne den gang, men de hadde ikke særlig kunnskap om eller sansen for fagforeningsarbeid og partssamarbeid:

«De syntes det var greit å gjøre jobben slik den alltid hadde vært gjort og å inngå avtaler fra mann til mann og mellom selskap, og ikke kjøre dette via fagforeningene.»

Engasjement for fagforeningsarbeid og partssamarbeid

Med slike synspunkter, er det ikke overraskende at Knut Ove Kristensen tidlig ble engasjert i Ekofisk-komiteen som sekretær for Øyvind Krovik som var fagforeningens første leder. Kristensen forteller at han gjennom hele karrieren sin har vært opptatt av involvering og medvirkning, og et godt samarbeid mellom fagforeninger, vernetjenesten og ledelsen. Dette var spesielt viktig i petroleumsnæringens tidlige år på norsk sokkel, ifølge Kristensen. Engasjementet fra fagforeningsarbeidet tok han med seg inn i ulike lederstillinger på Ekofisk-feltet, og ser med et glimt i øyet på rekrutteringen til lederjobben for sin egen del slik:

«Det at jeg så tidlig fikk lederansvar har kanskje noe å gjøre med at jeg var involvert og engasjert i fagforeningsarbeid. Å få på plass systemer for medvirkning og samarbeid var spesielt viktig den første tiden for norsk oljevirksomhet. Jeg var med på å bidra til etablering av rammene for det som regulerer arbeidslivet der ute i dag med fagforeningene, vernetjenesten, selskapene og myndighetene. Jeg ble Norges yngste plattformsjef da jeg var 24 år og fungerte i forskjellige lederroller der ute i 41 år. De tenkte kanskje at ‘han er mer trøbbel enn det vi trenger, så han rykker vi bare opp i lederteamet så er vi ferdige med han’.»

Knut Ove Kristensen forteller hvordan han i hele sitt lederskap har vært opptatt av at «ting skal være forståelig og ekte», at man som leder skal kunne identifisere seg med de felles utfordringene en står overfor og selv synliggjøre at en er på «hjemmelaget», noe han forklarer med å forstå og å kunne se en situasjon fra de ulike partenes synspunkter. Han sier selv at han har trivdes offshore med «et bo- og arbeidsfellesskap der man kommer tett innpå folk, der det er viktig at alle blir sett og hørt og forstår at de spiller en viktig rolle for å nå felles mål.» [REMOVE]Fotnote: Magasinet Pionèr, ONS 2018, intervju med Knud Ove Kristensen side 8.

Kristensen lærte fort å tilpasse lederstilen sin til miljøet offshore, men erkjenner at lederstilen hans har utviklet seg gjennom årene. Han forteller:

«Jeg ble nok litt formet av lederkulturen som dominerte i de tidlige årene på plattformen. Jeg kunne nok være noe firkantet og se svart-hvitt på ting før, men jeg mener selv at jeg har blitt noe mer nyansert og reflektert etter hvert. Det var nok ingen som gikk ut av mitt kontor før i tiden, og var usikre på hva jeg mente. Det syntes jeg ville vært rimelig bortkastet tid. Men det kan ikke ha fungert så verst likevel, hvis ikke hadde jeg ikke fått sittet i denne svært så ansvarsfulle jobben i så mange år.»

Selskapets mann på Ekofisk – uten «second agenda»

Knut Ove Kristensen er en unik mann på Ekofisk med tanke på sin lange fartstid, og har gjort seg mange tanker om ledelse. Hans uttalte strategi har vært å få folk med seg i arbeidet med å forbedre helse, miljø og sikkerhet gjennom samarbeid, involvering, engasjement og integritet uten å ha noen «second agenda»:

«Det å være plattformsjef og øverste ansvarlig for Ekofisk-komplekset med 6-700 mann i arbeid er spesielt. Der satt jeg som ansvarlig i samme stilling i 20 år. Dette innebærer også at en ‘står på scenen’ tilnærmet lik hele tiden, og at en sitter i 10-12 HMS-møter i uken. Du skal få folk engasjerte, du skal selge et budskap, få inn i hjertet og ryggraden på folk hva de skal ha fokus på for at de skal bidra til egen og andres sikkerhet. Du må skape tillit, være ekte, troverdig og ikke minst ha orden på egen integritet. Og ikke minst så må en forstå og ha respekt for de som sitter i salen. Det som har hjulpet meg kraftig er at jeg er på ‘hjemmelaget’, jeg har vært fagarbeider, tillitsvalgt og verneombud pluss at jeg har vært igjennom det meste.»

Kristensen understreker flere ganger at han ser på fagforeningene, de tillitsvalgte og verneombudene som en ressurs i dette arbeidet:

«Trepartssamarbeidet på norsk sokkel mellom myndigheter, selskaper og de ansatte fungerer veldig bra. Det dreier seg om medvirkning, informasjon og involvering, sørge for at beslutninger som treffes ikke går over hodet på dem det gjelder. Selskapet vårt har fått dette til på en svært god måte. Det har nok også noe å gjøre med at Ekofisk er et modent felt, og at ConocoPhillips er et modent selskap. Samarbeidet med Petroleumstilsynet og de øvrige involverte myndigheter er også veldig godt.»

Kristensen avkrefter at samarbeidet har vært mer anstrengt i nedgangstider som petroleumsnæringen har opplevd:

«Anstrengt og anstrengt. Vi må selvsagt som industri forholde oss til endrede ytre rammebetingelser. God kontroll på våre kostnader er viktig for å sikre de arbeidsplassene som skal til for å opprettholde sikker og kontinuerlig drift. Men i vårt selskap har aldri noen blitt oppsagt, det står det respekt av. Utfordringene vi som bransjen for øvrig har hatt, har vært løst på andre måter som ved pakker og førtidspensjonering. Men aldri noen harde kamper med noen som har blitt oppsagt og slikt. Slik sett har det vært et privilegium for meg og mine kolleger å jobbe for et solid og godt operatørselskap.»

Ikke «Lykkeland» for alle

Etter nærmere 46 år i selskapet er Knut Ove Kristensens engasjement for kontinuerlig forbedring, god sikkerhet og høy driftsregularitet like stort. Han sier selv at det har vært en betydelig utvikling i positiv forstand på dette området gjennom de årene han har jobbet i næringen:

«Det er HMS som står mitt hjerte nærmest. Veien har nok blitt til mens vi gikk. Vi aksepterer ikke hendelser og ulykker. Vi forstår og håndterer risiko på en helt annen måte enn før. Vi bruker ulykkene for alt de er verdt til å prøve å si til oss selv: det har faktisk skjedd, men det er vår plikt å forstå og å ta læring av det som har skjedd.»

Kristensen har selv opplevd ulykker og skader på nært hold, og sier han vet hvor viktig det forebyggende sikkerhetsarbeidet er for å unngå skade på personell, miljø og utstyr. Noen hendelser og ulykker vil han aldri glemme. Han nevner umiddelbart Alexander L. Kielland-ulykken med tap av 123 liv, og hvordan en artikkel i Stavanger Aftenblad så sent som i 2012 med bilder av alle omkomne på norsk sektor siden oppstart av boring i 1966 gjorde et stort inntrykk på ham. Han minnes også Piper Alpha-ulykken i 1988. Piper Alpha var en plattform på britisk sokkel i Nordsjøen som ble rammet av en eksplosjon og brannulykke som drepte 169 mennesker. «Det har ikke vært Lykkeland for alle», konkluderer Kristensen, og tenker på dem som har blitt rammet av hendelser og ulykker i petroleumsnæringen opp gjennom årene.

Den tidligere plattformsjefen nevner stolt flere HMS-forbedringer som har kommet med blant annet teknologiforbedringer i næringen gjennom disse årene, men advarer mot farer som fremdeles eksisterer, som for eksempel drivende fartøy. En kjent hendelse som skjedde nyttårsaften i 2015 gjorde spesielt sterkt inntrykk på ham. En 150 000 tonns ubemannet lekter hadde slitt seg løs og stod i fare for å treffe installasjonene på Ekofisk-feltet. Flere hundre oljearbeidere fra Ekofisk og Valhall ble fløyet i sikkerhet, og produksjonen ble stengt. Lekteren gikk klar av plattformen med cirka 1 nautisk mils avstand, men selve hendelsen og den faren som oppstod med det drivende fartøyet, opplevde Kristensen som skremmende og påpeker:

«Drivende fartøy som sliter seg i været der ute er den kanskje største faren vi har nå. Det kan bli ganske hissig der ute. Men vi har heldigvis gode prosedyrer for å kunne håndtere denne type utfordringer også.»

Fortsatt fokus på HMS-utfordringer

Slike hendelser og nesten-ulykker er for Kristensen en påminnelse om at det er petroleumsnæringens plikt å sørge for læring og kontinuerlig forbedring. Han peker på potensialet for læring til andre næringer, og fremhever det gode samarbeidet på tvers av selskaper:

«Vi kan jo ta det med kran og løft. Her er der veldig mye energi på gang i arbeidsprosessene. Det kan i verste fall gå fryktelig galt. Etter dødsulykker i bransjen på 2000-tallet satte vi sammen en arbeidsgruppe. Vi hadde månedlige møter, og jeg var med som administrativt ansvarlig for våre innretninger. Vi dro da med oss alle i logistikk-kjeden på land, på basen, på fartøyene og på plattformene. Det medførte så stort fokus, oppmerksomhet og forbedringer, at vi nå har klart å forhindre de aller fleste uønskede forhold på dette området. Det er et eksempel på hvordan vi tar ut maksimal læring i næringen av det som skjer.»

Gode prosesser, verktøy, systemer og rutiner til tross, det er kollegaene på installasjonene som har vært Kristensens viktigste ressurser og påminner om det ansvaret han har hatt som leder på Ekofisk:

«Det er opplevelser i de tidlige årene som har gjort meg spesielt oppmerksom på viktigheten av god HMS, og jeg var jo med på mye på godt og vondt. Men det går mest på tanken og følelsen for den enkelte personen som blir skadet på din vakt og på ditt skift, altså de personene en jobber med. På boredekket stod de og jobbet med kjetting så gnistene føyk rundt ørene på dem. Før var det ‘status’ å mangle to-tre fingre. Forbedringene vi har sett har mye å gjøre med utviklingen innen teknologi. Vi har forstått og fjernet mye risiko ved at svært mye av det vi kjørte manuelt nå er automatisert. Men vi har fortsatt mer enn nok potensial og muligheter til å skade oss. Å kunne forebygge uønskede forhold har å gjøre med å være bevisst og fokusert, være tilstede i virkeligheten gjennom hele offshoreperioden.»

En ydmykhet overfor sitt store ansvar og oppgaver, beholdt Kristensen til siste arbeidsdag:

«Beredskap er som krig, du gjør det du får beskjed om. Men du kjenner på det. Vi har trent så lenge på dette, men du tenker likevel på at du har ansvar for flere hundre liv. Tar du en feil beslutning så… Du må handle ut fra den kompetansen og informasjonen du har der og da, ikke ut fra hva man vet når granskningsrapporten foreligger flere måneder etter en hendelse. Men når man takler det, gir det en følelse av mestring og å ha løst problemet sammen med en flott beredskapsorganisasjon på land. Til slutt er det uansett du som er skipper på egen skute.»

En Ekofisk-veteran mønstrer av

Etter mer enn 45 års tjeneste i ConocoPhillips trådde Knut Ove Kristensen inn i pensjonistenes rekker, med tid til å reflektere over egen innsats og livsstilen offshore slik det ble for ham og familien:

«For egen del må jeg jo si at det har hatt sin pris, jeg kunne ikke engasjere meg politisk eller i organisasjoner. En var bare hjemme halvparten av tiden. Kjørte jo på ungene når jeg var hjemme, men følte aldri at jeg kunne engasjere meg fullt og helt i foreninger og slikt. Det gikk jeg og følte på. Fikk jo ikke bidra i nærmiljø og samfunn slik jeg ønsket.».

Overgangen til pensjonisttilværelsen var uvant på mange vis, avslutter Knut Ove Kristensen.

«Ja, det er jo en stor overgang å gå inn i pensjonisttilværelsen. Bare det å skulle huske på at jeg ikke skal offshore. Det har vært så mange utfordringer å ta tak i helt frem til siste dag på jobb, at jeg ikke har kunnet planlegge noe som helst. Jeg burde jo ha tenkt og forberedt pensjonisttilværelsen litt bedre, men jeg skal nok finne på noe meningsfylt å fylle dagene med litt etter hvert.»

De første årene på boreriggene som lette etter olje i Nordsjøen, fungerte ulike rotasjonsordninger parallelt. Den vanligste ordningen var likevel en uke på og en uke av. For å kunne ta ut ferie ble en offshoreuke hoppet over og arbeiderne fikk en periode med tre ukers fri i strekk. Ordningen var likevel uhensiktsmessig, særlig for dem som hadde skiftdag i helgene. Med byttedag på en lørdag eller søndag forsvant alle helgene året rundt. For å fordele skiftdagene jevnt gikk offshoreperiodene over til åtte døgn, med påfølgende åtte døgn fri. Hver femte påperiode ble sløyfet, slik at hver femte friperiode ble på 24 døgn.[REMOVE]Fotnote: Dette ga en arbeidstid på 38 timer uke i snitt og 1824 timer per år etter avvikling av ferie, som for skiftarbeid i land.

Gjennom arbeidsmiljøloven ble arbeidstidens lengde for helkontinuerlig skiftarbeid redusert på land. Det var på ingen måte gitt at den nye loven skulle gjøres gjeldene på sokkelen. Loven i sin opprinnelige form åpnet ikke for 12 timers arbeidsdagen, noe som var vanlig på alle plattformer. For å gjøre loven gjeldene på faste installasjoner, måtte det tilpasninger til.[REMOVE]Fotnote: Arbeidsmiljøloven sa at arbeidstiden var på 36 timer i løpet av 7 dager for arbeid som ble drevet døgnet rundt, hele uken igjennom. Den nye arbeidstiden på 36 timers uke ga i snitt 1877 timer i året.  Justert med 144 timer for 4 ukers ferie ga dette en nettoarbeidstid på 1733 timer. Oljedirektoratet mente at det ikke var praktisk mulig å redusere arbeidstiden offshore. Oljeindustriens «spesielle karakter» talte for unntak.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, H. (1999). Fra forbilde til sikkerhetssystem i forvitring: Fremveksten av et norsk sikkerhetsregime i lys av utviklingen på britisk sokkel (Vol. Nr 114, Arbeidsnotat (Universitetet i Oslo. Senter for teknologi og menneskelige verdier: trykt utg.)). Oslo: TIK-senteret, Universitetet i Oslo: 16.

Men allerede i 1975 gikk Phillips Petroleum med på en arbeidstid for eget personell som svarte til arbeidstidsbestemmelsene foreslått i Arbeidsmiljøloven. Regjeringen vedtok med kongelig resolusjon av 9. juli 1976 at den gamle arbeidervernloven med visse unntak midlertidig skulle gjøres gjeldende på de faste installasjonene på sokkelen. Den nye Arbeidsmiljøloven ble gjort gjeldene på faste installasjoner på norsk sokkel i 1977.[REMOVE]Fotnote: Ryggvik, H. (1999). Fra forbilde til sikkerhetssystem i forvitring: Fremveksten av et norsk sikkerhetsregime i lys av utviklingen på britisk sokkel (Vol. Nr 114, Arbeidsnotat (Universitetet i Oslo. Senter for teknologi og menneskelige verdier: trykt utg.)). Oslo: TIK-senteret, Universitetet i Oslo: 18. Oljearbeiderne fikk dermed arbeidstiden regulert og samtidig en lovmessig beskyttelse mot usaklig oppsigelser. Etter lange diskusjoner endte arbeidstiden på en rotasjon som i all hovedsak var to uker på og tre uker av.

Arbeidsmiljøloven ble ikke gjort gjeldende på flytende innretninger. Denne delen av virksomheten ble fortsatt underlagt Sjømannsloven.

Så ble Grodagen innført

Ferieloven ble endret i 1981 og ga alle lovfestet rett til ferie i fire uker og én dag. Den ekstra dagen ble kalt Grodagen etter statsministeren Gro Harlem Brundtland. Med Grodagen ble timeantallet nok en gang nedjustert og arbeidsrotasjonen med to uker på jobb og tre uker hjemme, ga for mange timer. Det ble bestemt at merarbeidet skulle kompenseres med overtid for 25 timer per år.[REMOVE]Fotnote: Arbeidstiden ble justert ned fra 1752 timer til 1727 timer

Under tariffoppgjøret i 1986 ble det framforhandlet en avtale om normalarbeidstid på 7,5 timers arbeidsdag og 37,5 timers uke. Arbeidstiden for skiftarbeidere i helkontinuerlige skift, både på land og på sokkelen ble satt ytterligere ned til 33,6 timer i uken.[REMOVE]Fotnote: Netto arbeidstid etter fratrekk for ferie ble da på 1612 timer. For å tilpasse seg det nye timeantallet offshore ble arbeidsrotasjonen endret fra to uker på, etterfulgt av tre uker fri, til to uker på, etterfulgt av tre uker fri på land, deretter to uker på etterfulgt av fire uker fri på land.

Da Grodagen ble innført i 1981 foreslo regjeringen Brundtland opprinnelige å innføre en hel ekstra ferieuke trinnvis i løpet av tre år. Det gikk ikke. Men i 2000 la LO fram krav om en femte ferieuke for alle arbeidstakere og dermed reduksjon av antall timer i et årsverk.[REMOVE]Fotnote: Dette ga ytterligere 4 dager av 7,5 timer mer ferie offshore (32 timer). Timene som skulle arbeides ble da redusert fra 1612 til 1580.  Fagforeningen fikk gjennomslag for kravet og de fleste arbeidstakere kunne nå nyte hele fem ukers ferie.

Avtalen fikk selvfølgelig konsekvenser for turnusen offshore, men for en offshorearbeider var dette ikke rett fram å implementere. Med en turnus på to uker på jobb og en veksling mellom tre og fire uker hjemme, arbeidet en offshorearbeider 19 timer mindre enn et vanlig årsverk. Det ble ordnet med at disse 19 timene ble trukket i lønn, eventuelt ble ikke de første elleve overtidstimene utbetalt.[REMOVE]Fotnote: Sande, Leif. (2015. 11. mars). Arbeidstiden på sokkelen. Sysla – meninger.

Med den nye ferieordningen ville en offshorearbeider ha 12 ekstratimer i året. I starten ble dette betalt med overtid, noe som var utilfredsstillende for fagforeningene. De krevde full ferie slik som alle andre, og innføring av en rotasjon med to uker på og fire uker av. Oljeindustriens Landsforening OLF (i dag Norsk olje og gass) åpnet i 2002 for at lokale parter omfattet av sokkeloverenskomsten kunne benytte seg av 2-4 ordningen og alle bedrifter som fulgte sokkelavtalene innførte den nye rotasjonsordningen. ConocoPhillips var en av bedriftene som benyttet seg av dette og endret rotasjonsordningen på Ekofisk-området til 2-4.

2-4-ordningen ga imidlertid 122 timer for lite i løpet av et år.[REMOVE]Fotnote: Ved arbeid 12 timer per dag i 14 dager, med påfølgende 4 uker fri innebærer det at en arbeidstaker kan arbeide 168 timer i løpet av en periode på 6 uker. I løpet av et år vil dette utgjøre 1 460 timer. Ved innføringen av den nye rotasjonen ble det derfor foretatt en nedjustering av årslønnen som tilsvarte reduksjonen i arbeidstiden og lønningene ble redusert med 7,71 prosent – tilsvarende 122 timer.[REMOVE]Fotnote: NOU 2016: 1 Arbeidstidsutvalget — Regulering av arbeidstid – vern og fleksibilitet. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2016-1/id2467468/sec16

På Ekofisk ble det også stilt andre betingelser. Hele offshore-organisasjonen skulle gjennomgås for å finne effektiviseringstiltak og avtalen la til grunn av den ikke skulle medføre økning i antall offshore-ansatte.[REMOVE]Fotnote: Pioner. (2003. mars). 2-4-ordningen innføre

• 1969    7 dager på – 7 dager fri
• 1969:   8 dager på – 8 dager fri
• 1978:   2 uker på – tre uker fri                                               Arbeidsmiljøloven
• 1981:   Betalt for ekstra timer                                               Grodagen
• 1986:   2 uker på – tre uker fri, 2 uker på – fire uker fri      Tariffoppgjør
• 2003:   2 uker på – 4 uker fri, Reduksjon i lønn                    Femte ferieuke

Denne bildekrusellen krever javaskript.

Vil du se hvordan Ekofisk-området utviklet seg fra 1971 til 2001 klikk her.

Det de mangler i størrelse tar de mer enn nok igjen på mengden, noe som blant annet forenkles av aseksuell reproduksjon. Når kokolittoforen dør, daler kalkskallet (kokolitten), sakte til havbunnen (15 cm per dag), og dersom forholdene er de rette så blir det liggende og etter hvert begravet, milliarder på milliarder av andre kokolitter. Det er estimert at kokolittoforen globalt produserer mer enn 1,5 millioner tonn kalsitt pr år, altså like tungt som hele Gullfaks C-plattformen (for øvrig det tyngste byggverket som er flyttet på).  

Tre ting må være på plass for å få et reservoar med olje og/eller gass: en kildebergart hvor olje kommer fra, en reservoarbergart (beholder) som oljen er i, og en takbergart (forsegling) som gjør at ikke oljen slipper ut av reservoaret. Vi vet ganske mye om hvordan disse tre elementene ble dannet i Ekofisk. 

Kildebergarten Draupne 

Kildebergarten til Ekofisk er av jura alder (161-145 millioner år) og er en svart skifer (organisk rik) og kalles for Draupne. I norrøn mytologi var Draupne gullringen til Odin, og den dryppet syv nye gullringer hver niende dag – altså en uendelig kilde til velstand. Derfor er navnet Draupne passende på formasjonen som finnes over det aller meste av den norske kontinentalsokkelen og har gitt enorme mengder petroleum til de aller fleste norske felt, inkludert Ekofisk. Etter å ha blitt utsatt for trykk og temperatur vil petroleum dannes og presses ut av kildebergarten før den migrerer oppover i lagrekken og til slutt havner inn i reservoaret på Ekofisk.  

Reservoaret Kritt – Tor–formasjonen 

Mot slutten (de siste ~ om lag 10 millioner årene, campan og maastricht alder) av den geologiske perioden som heter kritt og varte fra 145-166 millioner år var forholdene gunstige for kokolittoforen over store deler av den sørlige Nordsjøen, samt England, Danmark og Frankrike. Utallige kokolitter ble dannet og avsatt på havbunnen. Ettersom havbunnen verken var flat eller stabil, så ble kokolittene remobilisert av små utglidninger, utrasninger og/eller slamstrømmer som kunne være utløst av jordskjelv, før de til slutt ble begravet av sine etterkommere.

Meteoritt 

Slutten av krittperioden er definert av en såkalt masseutryddelse, hvor opptil 70 prosent av alt liv på jorden forsvant, inkludert dinosaurene. Den utløsende årsaken for utryddelsen var et enormt meterorittnedslag i det som nå er Mexicogolfen. Chicxulubkrateret er omtrent 150 km i diameter og 20 km dypt, forårsaket av en meteoritt som kan ha vært opptil 80 km stor. 

Reservoaret Paleocen – Ekofisk–formasjonen 

Nedslaget tok imidlertid ikke knekken på alt livet i havet, og «havets flass» fortsatte å drysse også i den påfølgende tidsperioden som kalles paleocen. I løpet av de første fem millioner årene (dan alder) ble ytterligere titalls meter med kalsitt avsatt. På grunn av endrede forhold på havbunnen og endret kaldere klima var det varierende og minkende innslag av omarbeiding, og økende innslag av silikamateriale fra kiselalger (diatoméer) og radiolarer. Lavere havnivå gjorde også at sedimenter fra land (terrigent materiale) i større grad blandet seg med skjelettene som hopet seg opp på havbunnen. 

Porøsitet og permeabilitet 

Når disse sedimentene avsettes er det som regel med opptil 50% porøsitet (hulrom), mens begraving og diagenese (fysiske, kjemisk og biologisk endring som skjer ved omdannelse fra sedimenter til stein) vil redusere porøsiteten betraktelig – noen ganger til langt under 10 prosent. De gode forholdene rundt Ekofisk-området gjorde imidlertid at mye av porøsiteten i kalksteinen ble bevart, og er fra 25 til 40 prosent (Arvid Østhus). Til sammenligning kan man si at et godt sandsteinsreservoar, som er det vanligste på norsk sokkel, har porøsitet på 30 prosent.  

For å få mye olje ut av en bergart må man også ha gjennomstrømningsevne (permeabilitet), og den såkalte primærpermeabiliteten i bergartene på Ekofisk er lav da det er dårlig/trang forbindelse mellom hulrommene. Imidlertid har man vært heldig også med dette på Ekofisk, for reservoaret er gjennomsatt av en rekke sprekker som letter gjennomstrømningen av olje og gir gode produksjonsegenskaper, i alle fall i den første fasen (se vanninjeksjon).  

Takbergart og felledannelse  

Etter avsetningen av Ekofiskformasjonen endret forholdene seg slik at overliggende sedimenter ved begraving mistet alle sin porøsitet og ble tette slik at de kan fungere som forsegling (også kalt takbergart) av reservoaret (som består av Tor-formasjonen og Ekofisk-formasjonen). 

De tidligere nevnte sprekkene ble blant annet dannet samtidig som bergartene ble utsatt for bevegelser da store mengder underliggende salt beveget på seg. Denne bevegelsen laget også store domer og dermed fellestrukturer som olje og gass kan samle seg i. 

Under takbergarten, i reservoarbergarten ligger altså oljen som ble drevet ut fra kildebergarten. Og det i en mengde som det er vanskelig å forestille seg. 

Ekofiskreservoaret er like tykt som Eiffeltårnet er høyt, dekker et område på 40 km² – like stort som 5 500 fotballbaner. Den samlede mengden utvinnbar olje i Ekofisk er 3,5 milliarder fat, og ville være tilstrekkelig til å forsyne hele verden med olje i 35 dager. 

Bortimot 1 134 milliarder Sm³ olje og 300 milliarder Sm³ gass fantes i Ekofisk før man startet produksjon. I volum svarer dette til det dobbelte av den årlige norske vannproduksjonen (norskvann.no). I energimengde svarer dette til over 100 ganger det årlige norske energiforbruket. Og det svarer til litt over hundre dager av verdens samlede oljekonsum. 

Man kan imidlertid ikke få ut all oljen fra reservoaret, og skiller mellom tilstedeværende reserver og utvinnbare reserver, men uansett hva man måler er Ekofisk av de aller største feltene på norsk sokkel. Opprinnelige estimater for andelen petroleum man kunne utvinne fra Ekofisk var på 17%, mens det nå er ventet at man vil komme over 50% utvinningsgrad. Den store økningen skyldes blant annet vanninnsprøyting. 

Videre består reservoaret i undergrunnen for alle feltene utenom Cod og Embla av to formasjoner, hvorav den ene heter Ekofisk-formasjonen, og den andre Tor-formasjonen (se Havets flass).

En figur over historisk produksjon (samlet olje, gass og kondensat i millioner oljeekvivalenter Sm³) fra Ekofisk-området viser dominansen til Ekofisk, både historisk og i dag. Den samlede produksjonen fra de øvrige syv feltene har, med unntak av få år, ikke nådd det samme volumet som produksjonen fra selve Ekofiskfeltet. Vanninnsprøyting startet for alvor på Ekofiskfeltet i 1987 og kan ses tydelig på produksjonskurven, som økte fra <10 til >20 millioner Sm³ oljeekvivalenter per år.   

Den 1. juli 2019 leverte ConocoPhillips inn en plan for utbygging og drift (PUD) for gjenåpning av Tor (Tor II). Dette vil omfatte investeringer på om lag seks milliarder kroner, produksjonsstart er planlagt til slutten av 2020 og det er ventet å gi en utvinning på anslagsvis 10 millioner Sm³oljeekvivalenter.  

Videre har lisensen startet konseptstudier for en videreutvikling av den nordlige delen av Eldfiskfeltet (Eldfisk II), og både sjøbunnsløsninger og en enkel ubemannet plattform vurderes.[REMOVE]Fotnote: https://petro.no/nyheter/conocophillips-vurderer-a-bygge-ny-plattform-pa-eldfisk-nordOgså Tommeliten Alpha, som til nå ikke er annet enn et funn vurderes utbygget.[REMOVE]Fotnote: https://petro.no/nyheter/forbereder-mulig-utbygging-tommeliten-alpha 

I Sola sto Shell-raffineriet ferdig i 1967 og allerede i 1966 hadde den første basevirksomheten kom i gang på Norscobasen. Etter at Ekofiskfeltet ble påvist høsten 1969, og kom i drift 14. juni 1971, tok det for alvor av. Phillips Petroleum Company, som var operatør for Ekofisk flyttet sine kontorer fra Dusavikbasen i Stavanger til Tananger i Sola. Shell-raffineriet kunne endelig begynne å raffinere råolje som kom fra norsk sokkel, i stedet for importert råolje. Les om da den første olja kom til Risavika i: «Den første norske olje»

Folketallet i Sola kommune økte nå jevnt og trutt fra 8400 mennesker i 1965 til 15 000 i 1985. Antall arbeidsplasser økte i et enda raskere tempo. I 1970 var det rundt 2000 arbeidsplasser i kommunen, og i 1985 nærmet det seg 8000. Det vil si en økning på 10 prosent per år!

Phillips og Shell var hjørnesteinsbedriftene. En stor del av de ansatte, særlig i Phillips jobbet offshore. Ellers var det nyetableringer innen oljeleverandørindustrien, flere arbeidsplasser innen varehandel, offentlig administrasjon, undervisning, helse- og sosialtjenester, personlig tjenesteyting og så videre. Den tradisjonelle bondenæringen var fortsatt viktig for kommunen, men antall bønder ble gradvis redusert som følge av mekanisering innen yrket.[REMOVE]Fotnote: Innholdet i de følgende artiklene baserer seg på kapittelet «Elverket i Oljealderen» i boka I det regionale spenningsfelt. Sola Energi 1913-1999, av Kristin Øye Gjerde.

Ekofisk 2/4 A ble installert i 1972. Stålunderstellet var bygget av Heerema/UIE i St. Wandrille og dekksrammen av Heerema IHC Gusto. Fundamenteringen – sementeringen av pælene – ble fullført i løpet av februar 1973, og alle forberedelser til å løfte på modulene ble gjennomført. Kranfartøyet «Challenger» lå klar ved understellet da meldingen fra Rotterdam kom om at en av dekksseksjonene hadde falt ned under innlastingen på lekteren. Skadene viste seg imidlertid å være små – og ville kunne være utbedret i løpet av en måned.
En streik ved verftet i Rotterdam førte til ytterligere forsinkelser, men i april var dekksseksjonene på vei til Ekofisk.

Så var det slutt på samarbeidet fra været sin side, og en vårstorm tvang slepet til retur. Først i mai lyktes det endelig, og i løpet av juni hadde «Challenger» løftet på plass alle modulene – og boligkvarteret kunne tas i bruk i slutten av måneden. To måneder tok monteringen og ferdiggjøringen før boretårnet kunne åpne sin første brønn 2. september. Fram til april 1974 var det bare produksjon fra det midlertidige anlegget på «Gulftide». Da kom den første produksjonsbrønnen på 2/4 A i drift.

I 1984 fikk plattformen nytt boligkvarter med tomannsrom og eget bad på hvert rom. Dette ble bygget av Trosvik A/S i Brevik og løftet på plass av Heerema.

I 1991 ble boreutstyret oppgradert til «top drive» som er et toppdrevet rotasjonsboresystem.
Den største fordelen ved å bruke dette systemet var at borearbeidet gikk raskere og at en dermed reduserte kostnadene. Et annet stort fortrinn var at en kunne rotere strengen når den ble trukket ut av hullet. Systemet ble levert av Maritime Hydraulics, mens installasjonsarbeidet ble utført av Transocean drilling.

Frem til 1996 var plattformen bemannet med rundt 35 personer, men var deretter fjernovervåket. Et reisemannskap på åtte personer hadde deretter ansvaret for vedlikeholdet, og besøkte plattformen daglig. I 1993 ble plattformen fraflyttet og fjernstyrt fra Ekofisk 2/4 K (den kunne også fjernstyres fra Ekofisk 2/4 FTP) og fra 1997 ble denne fjernstyringen overtatt av 2/4 J. I 1997 ble boretårn og boreutstyr fjernet. Plattformen var en brønnhodeplattform med 11 produserende brønner med gassløft fra 2/4 C. Plattformen hadde en produksjonsseparator og en testseparator med tilhørende fiskale målesystem for olje og gass.

Rørledninger

Fra plattformen gikk det rørledninger til Ekofisk 2/4 FTP. En 6″ (test/gass), en 10″ (gass) og en 20″ (olje). En ny 17 tommer rørledning ble lagt og tatt i bruk mellom Ekofisk 2/4 A og Ekofisk 2/4 FTP. Rørledningen erstattet 20 tommer oljeledning og 10 tommer gassledning. Etter at Ekofisk 2/4 M startet opp i 2005 er den nye rørledningen knyttet til denne plattformen.

Brann på 2/4 A

Den 1. november 1975 gikk det hull på stigerøret til den 10 tommer tykke rørledningen som gikk til Ekofisk 2/4 FTP. Da olje og gass under høyt trykk møtte oksygenet i luften, tok dette fyr. En kraftig brann utviklet seg og mannskapet måtte evakuere plattformen. I løpet av evakueringen døde tre mann.

Sikkerhetsventilen nede i brønnen fungerte som den skulle og produksjonen ble stoppet automatisk, men på grunn av gassen i den 2,9 km lange rørledningen fortsatte brannen inntil røret var tomt. Da slukket brannen av seg selv. Årsaken til brannen var at røret var rustet i stykker i bølgesonen under plattformen. Les mer